A sünfogalom az üzleti ágazatokban
Az alapvető stratégiai különbség a naggyá váló és az összehasonlító vállalatok között két alapvető különbségben rejlik. Először is, a naggyá váló vállalatok három kulcsfontosságú dimenzió mentén – amit mi a három körnek neveztünk el – mély megértésre alapozták stratégiájukat. Másodszor, a naggyá váló vállalatok ezt a megértést egy egyszerű, kristályos koncepcióvá alakították át, amely minden erőfeszítésüket vezérelte – innen a sündisznó-koncepció kifejezés.
Pontosabban, a Hedgehog Concept egy egyszerű, kristályos koncepció, amely a következő három kör metszéspontjának mély megértéséből fakad:
- Miben lehetsz a világ legjobbja (és, ami ugyanilyen fontos, miben nem lehetsz a világ legjobbja). Ez a megkülönböztető mérce messze túlmutat az alapkompetencián. Csak azért, mert rendelkezel egy alapkompetenciával, nem feltétlenül jelenti azt, hogy a világ legjobbja lehetsz benne. Fordítva, amiben a legjobb lehetsz, lehet, hogy nem is az, amivel jelenleg foglalkozol.
- Mi hajtja a gazdasági motorját. Az összes jó és nagyszerű vállalat átható betekintést nyert abba, hogyan lehet a leghatékonyabban tartós és robusztus pénzforgalmat és nyereségességet generálni. Különösen felfedezték azt az egyetlen nevezőt – az x-szeres nyereséget -, amely a legnagyobb hatással volt a gazdaságosságukra. (A szociális ágazatban ez az x-re jutó pénzforgalom lenne.)
- Ami iránt mélyen lelkesedsz. A jótól a nagyszerű vállalatok azokra a tevékenységekre összpontosítottak, amelyek lángra lobbantották a szenvedélyüket. Az ötlet itt nem a szenvedély ösztönzése, hanem annak felfedezése, hogy mi az, ami szenvedélyessé teszi Önt.
A három kör gyors megértéséhez gondoljon a következő személyes analógiára. Tegyük fel, hogy képes vagy felépíteni egy olyan munkahelyi életet, amely megfelel a következő három tesztnek. Először is, olyan munkát végzel, amihez genetikai vagy Istentől kapott tehetséged van, és talán a világ egyik legjobbja lehetsz e tehetséged alkalmazásában. (“Úgy érzem, hogy egyszerűen erre születtem.”) Másodszor, jól megfizetik azért, amit csinálsz. (“Ezért kapok fizetést? Álmodom?”) Harmadszor, olyan munkát végzel, amit szenvedélyesen és abszolút szeretsz csinálni, élvezed a tényleges folyamatot önmagáért. (“Alig várom, hogy felkeljek és belevessem magam a napi munkába, és tényleg hiszek abban, amit csinálok.”) Ha e három kör metszéspontja felé tudsz haladni, és ezt a metszéspontot le tudod fordítani egy egyszerű, kristályos koncepcióra, amely vezérli az életedben hozott döntéseidet, akkor megvan a saját sünkoncepciód.
Egy teljesen kifejlett sündisznó-koncepcióhoz mindhárom körre szükséged van. Ha sok pénzt keresel olyan dolgokkal, amelyekben soha nem lehetsz a legjobb, akkor csak egy sikeres céget építesz, nem pedig egy nagyszerűt. Ha a legjobb leszel valamiben, soha nem maradsz a csúcson, ha nincs benned belső szenvedély ahhoz, amit csinálsz. Végül, lehetsz szenvedélyes, amennyire csak akarsz, de ha nem tudsz a legjobb lenni benne, vagy nincs gazdasági értelme, akkor lehet, hogy jól fogsz szórakozni, de nem fogsz nagyszerű eredményeket produkálni.
MEGÉRZÉS, MIBEN LEHET (ÉS NEM LEHET) A LEGJOBB
“Ragaszkodnak ahhoz, amihez értenek, és hagyják, hogy a képességeik, nem pedig az egójuk határozza meg, hogy mit próbálnak meg.”” Így írt Warren Buffett a Wells Fargóba történt 290 millió dolláros befektetéséről, annak ellenére, hogy komoly fenntartásai voltak a bankszektorral kapcsolatban. A Wells Fargo a sündisznó-koncepciójának tisztázása előtt globális bankként próbált működni, mint egy mini-Citicorp, méghozzá egy középszerű bankként. Ezután, először Dick Cooley, majd Carl Reichardt vezetése alatt a Wells Fargo vezetői szúrós kérdéseket kezdtek feltenni maguknak: Mit tudunk potenciálisan jobban csinálni, mint bármely más vállalat, és ami ugyanilyen fontos, mit nem tudunk jobban csinálni, mint bármely más vállalat? És ha ebben nem lehetünk a legjobbak, akkor miért csináljuk egyáltalán?
Félretéve egójukat, a Wells Fargo csapata lehúzta a rolót nemzetközi műveleteinek túlnyomó többségénél, elfogadva az igazságot, hogy a globális banki tevékenységben nem lehet jobb a Citicorpnál. A Wells Fargo ezután arra fordította figyelmét, amiben a világ legjobbja lehet: egy bankot úgy vezetni, mint egy vállalkozást, az Egyesült Államok nyugati részére összpontosítva. Ez volt az. Ez volt a sündisznó-koncepció lényege, amely a Wells Fargót egy középszerű Citicorp-utánzatból a világ egyik legjobban teljesítő bankjává tette.”
Carl Reichardt, a Wells Fargo vezérigazgatója az átmenet idején, tökéletes sündisznónak áll. Míg társai a Bank of Americánál a deregulációra válaszul reakció-forradalmi pániküzemmódba kapcsoltak, kifinomult modelleket és időigényes találkozócsoportokat alkalmazó változtatási gurukat alkalmazva, Reichardt mindent a lényegi egyszerűségre csupaszított le. “Ez nem űrtudományos dolog” – mondta nekünk az interjúnkban. “Amit mi csináltunk, az nagyon egyszerű volt, és egyszerűen tartottuk. Annyira egyszerű és nyilvánvaló volt, hogy szinte nevetségesen hangzik, ha beszélünk róla. Egy átlagos üzletember, aki egy erősen versenyző, szabályozások nélküli iparágból érkezik, úgy ráugrott volna erre, mint liba a júniusi bogárra.”
Reichardt fáradhatatlanul az egyszerű sündisznóötletre összpontosított, folyamatosan emlékeztetve őket, hogy “Modestóban több pénzt lehet keresni, mint Tokióban”. Akik Reichardttal dolgoztak, csodálkoztak az egyszerűség zsenialitásán. “Ha Carl olimpiai műugró lenne” – mondta az egyik kollégája – “nem csinálna öt szaltós csavarodást. A világ legjobb hattyúugrását végezné, és tökéletesen csinálná újra és újra”.
A Wells Fargo olyan intenzíven összpontosított a Hedgehog Conceptre, hogy az – saját szavaival élve – “mantrává” vált. Interjúink során a Wells Fargo munkatársai mindvégig ugyanazt az alaptémát ismételték: “Nem volt ez olyan bonyolult. Egyszerűen csak kőkeményen megnéztük, hogy mit csinálunk, és úgy döntöttünk, hogy teljes mértékben arra a néhány dologra koncentrálunk, amiről tudtuk, hogy mindenkinél jobban tudjuk csinálni, és nem terelődik a figyelmünk olyan területekre, amelyek az egónkat táplálják, és amelyeken nem lehetünk a legjobbak”.
Ezzel el is érkeztem a fejezet egyik leglényegesebb pontjához: A sünkoncepció nem egy cél, hogy a legjobb legyek, egy stratégia, hogy a legjobb legyek, egy szándék, hogy a legjobb legyek, egy terv, hogy a legjobb legyek. Hanem annak megértése, hogy miben lehetsz a legjobb. A különbségtétel abszolút döntő fontosságú.
Minden vállalat szeretne valamiben a legjobb lenni, de valójában csak kevesen értik meg – átható éleslátással és önző tisztánlátással -, hogy valójában miben lehetnének a legjobbak, és ami ugyanilyen fontos, miben nem lehetnek a legjobbak. És ez az a különbségtétel, amely az egyik legfőbb ellentétet jelenti a jó és a nagyszerű vállalatok és az összehasonlító vállalatok között.