A stretch célok használatának előnyei és hátrányai az emberek motiválására
A stretch célok ötlete hihetetlenül csábító lehet az üzleti vezetők és a személyzeti vezetők számára. “Ó, olyan egyszerű” feltevésük azt sugallja, hogy ha az embereket arra ösztönözzük, hogy nagyobbat álmodjanak és a csillagok felé lőjenek, az elkerülhetetlenül innovációra készteti őket, és túlszárnyalja azt, amit korábban lehetségesnek képzeltek.” Sajnos, a kifürkészhetetlen üzleti siker kiváltása egyáltalán nem túl egyszerű feladat. A vállalatok különböző okokból és különböző körülmények között alkalmaznak stretch goalokat, mégis a stretch goalok legtöbb támogatója ugyanazokra a sikertörténetekre hivatkozik, amelyek alátámasztják őket. fontos tehát, hogy amikor a stretch goalokat fontolgatjuk, először is megértsük valódi céljukat, ismerjük a stratégia előnyeit és hátrányait, valamint azokat a körülményeket, amikor a legjobban működnek.
A stretch goalok mellett szól
Ha a teljesítményelvárásokat közel lehetetlen szintre helyezik, a korábbi technikák, keretrendszerek és rutinok nem lesznek elegendőek. Kreatív megközelítésekre és a tanulás új módjaira van szükség. Ez új magasságokba repítheti a vállalatokat, vagy kirázhatja őket a rutinból.” Amikor a Southwest Airlines a fennmaradásért küzdött, kiszámolták, hogy a repülőgépeiknek tízperces átfutási időre lenne szükségük a reptéri kapuknál ahhoz, hogy elég hatékonyan működjenek. A Southwest sok munkatársa, a Boeing és a Szövetségi Légügyi Hivatal ezt lehetetlennek tartotta, de egy teljesen új megközelítéssel, amelyet a versenyautók boxcsapatai ihlettek, sikerült elérni.
Vannak még több nagynevű sikertörténet, köztük a Toyota, a Motorola, a 3M és a leghíresebb mind közül a General Electric. A GE legendás korábbi vezérigazgatója, Jack Welch potenciálisan magáénak mondhatja a kifejezés megalkotását. 1999-ben kifejtette a stretch goalok alapjául szolgáló vezetési filozófiát: “Lényegében azt jelenti, hogy álmokat használunk a célok kitűzésére – anélkül, hogy valódi elképzelésünk lenne arról, hogyan érjük el azokat… Ha nem működik hatékonyan a csapat, akkor adunk nekik még egy esélyt. Ha ismét kudarcot vallanak, akkor átadod a gyeplőt egy másik személynek. De nem büntetsz azért, ha nem érnek el nagy célokat. Ha a tíz a cél, és csak kettőnél tartasz, akkor bulit rendezünk, amikor eléred a négyet. Amikor eléri a hatot, megint ünnepelünk. Nem pazarolunk időt és pénzt arra, hogy 4.12-től 5.13-ig 6.17-ig tervezzük a költségvetést.” A legfontosabb tanulság ezekből a példákból nem az, hogy a stretch goalok feltétlenül működnek. Ehelyett meghatározást adnak arra, hogy mi a stretch goal és mi nem az. A stretch goal nem azt jelenti, hogy megnézzük az idei negyedév értékesítési céljait, és megduplázzuk azokat, hogy az alkalmazottakat keményebb és hosszabb munkavégzésre ösztönözzük. A valódi stretch goal-t lehetetlen elérni azzal, hogy még többet teszünk ugyanabból. Másképp kell gondolkodni, forradalmat és nem fejlődést, minőségi és nem mennyiségi változást igényel.
A stretch goalok elleni érvek
A stretch goalokkal kapcsolatos leggyakoribb probléma az, hogy rendkívül demotiválóvá válhatnak. Ha az áttörés elmarad, és a csapatok vagy egész szervezetek kezdik érezni, milyen hihetetlenül nehézséget jelentenek ezek a célok, könnyen elveszhet a bizalom és az erkölcs. a munkatársak ösztönzése a radikálisan új megközelítések és megoldások keresésére megköveteli, hogy teljes szívvel vegyék a stretch goalokat, nem tekinthetők opcionálisnak vagy alkuképesnek. Ez a meggyőződés azonban azzal a kockázattal jár, hogy pánikot és káoszt okoz, ami nemcsak az új célok felé való haladást állíthatja meg, hanem a meglévő működést is kisiklathatja. Ezek a körülmények etikátlan magatartást is elősegíthetnek, ahogyan arra Daniel Markovitz rámutat a The Folly of Stretch Goals című könyvében: “Az 1990-es évek elején a Sears 147 dolláros óránkénti értékesítési kvótát adott az autójavító személyzetének. Ezzel a céllal szembesülve a munkatársak túlszámlázták a munkát, és szükségtelen javításokat végeztek. A Sears akkori elnöke, Ed Brennan elismerte, hogy a feszített cél erős ösztönzést adott az alkalmazottaknak az ügyfelek megtévesztésére” – magyarázza Markovitz.” Az Enrontól a másodlagos jelzáloghitel-válságig a történelem tele van olyan emberekkel, akik kétes (vagy egyenesen illegális) utakat választottak a merész célok elérése érdekében.
A feszített célok paradoxona
Miért van az, hogy egyes vállalkozások elképesztő sikereket érnek el a feszített célokkal, míg mások komoly károkat szenvednek el? Érdekes módon (vagy talán riasztóan) kevés az alapos tanulmány. Nagyon is lehetséges, hogy létezik egy “megfigyelési torzítás” a stretch goalok körül: A sikertörténetek dicséretet, címlapokat és helyet kapnak az emlékezetünkben. A kudarcok eltűnnek (esetleg a vállalatokkal együtt), és ritkán hallunk róluk. Sokan szeretnék utánozni az ikonikus Jack Welch-et, de honnan tudhatjuk, hogy a mi szervezeteinkben is megvan-e ugyanez a potenciál? Sim Sitkin a Duke Egyetemről azt állítja, hogy a stretch goalok használatában paradoxon van: azok a szervezetek, amelyek a legnagyobb valószínűséggel profitálnának belőlük, kevésbé valószínű, hogy használják őket, míg azok, amelyek gyakran használják, a legkisebb valószínűséggel profitálnak belőlük. a kutatás szerint a már erősen teljesítő vállalatok “laza erőforrások” pufferét építik fel a jövőbeli lassulások elleni biztosítékként. Ilyen körülmények között a stretch goaloknak van a legnagyobb esélyük a sikerre. Jó erőforrás-elosztással az IBM az 1960-as években, a General Electric az 1980-as években és a Toyota az 1990-es években jól felkészült a radikális változásokra. A legtöbb vállalkozás számára azonban a kielégítő teljesítmény gyakran inkább a folytonosságra való felhívást jelenti, mintsem a radikális változásra való felhívást.A stretch célok gyakrabban fordulnak elő a nehézségekkel küzdő vállalkozásoknál, és gyakran az utolsó mentsvárat jelentik. (Az üzleti életben ez annak felel meg, mintha a kapust az utolsó pillanatban egy szögletrúgásra küldenénk fel a pályára, vagy az amerikai futballban a “Hail Mary” passzra). A már amúgy is alulteljesítő és szűkös erőforrásokkal rendelkező szervezetek számára a stretch goal-ok még inkább veszélybe sodorhatják a szervezeteket, amikor a “kis győzelmekre” való összpontosítás megfelelőbb lenne.Az utóbbi időkben a stretch goal-ok csillogása elhalványult, ami kétségtelenül egészséges. Míg a hagyományosabb célmeghatározási módszerek (OKR, SMART stb.) a rövid távú célokat kezelik, addig a vízió és a küldetésnyilatkozatok a divatos megközelítéssé váltak a szervezet valódi céljainak megfogalmazására, és kockázat nélkül nyújtanak inspirációt. Az, hogy a merész, nagyra törő céloknak van-e szerepük az Ön szervezetében, csak a meglévő lendület és kapacitás alapos mérlegelése alapján dönthető el – ez olyan jó döntés, amelyet nem befolyásolhatnak anekdoták és a menedzsment népi törvényei.