Glokalizációs példák – Gondolkodj globálisan és cselekedj lokálisan
Az évek során sokat hallottunk a globalizmus és a lokalizmus ellentétéről. A globális siker érdekében még a legnagyobb multinacionális vállalatoknak is helyben kell gondolkodniuk. Néhány példa:
McDonald’s
Az Egyesült Királyságban a McDonald’s stratégiája az, hogy jobban figyel a helyi fogyasztókra, majd ennek megfelelően cselekszik. A vállalat világszerte erre törekszik. Néhány helyi kedvencei közé tartozik a McItaly burger Olaszországban, a Maharaja Mac Indiában, a McLobster Kanadában, az Ebi Filit-O Japánban.
A McDonald’s Japánban olyan újdonságokat kínál az étlapján, mint a Teriyaki McBurger tengeri algás shaker krumplival, az Ebi Filet-O, a Croquette Burger és a Bacon Potato Pie. A McDonald’s leszerződtette Yuri Ebihara modellt (Japánban Ebi-chan néven ismert) az Ebi Filet-O forgalmazására. Az Ebi japánul rákot jelent.
Starbucks
A Starbucks helyileg kialakított franchise üzletekben próbálkozik. Az üzletek nem Starbucks márkájúak, hogy visszanyerjék a helyi kávézó hangulatát, amelyet egyébként veszélyeztetne a Starbucks léte a közelben.
KFC
A helyi lakosok látogatottságának növelése érdekében a KFC ötéves tervet kezdeményezett, hogy új, korszerű dizájnnal korszerűsítse brit éttermeit. A tervek a környék “megjelenésén és hangulatán” alapulnak majd, a helyi ingatlanfejlesztőkkel együttműködve.
A KFC vegetáriánus thali (vegyes étel rizzsel és főtt zöldségekkel) és Chana Snacker (burger csicseriborsóval) ételeivel az indiai vegetáriánusokat szolgálja ki.
Tesco
Amikor a Tesco globálisan terjeszkedett olyan országokban, mint Thaiföld, Magyarország és a Cseh Köztársaság, megtartotta megszokott nevét és márkajelzését. Amikor azonban belépett az Egyesült Államokba, áruházait “Fresh & Easy Neighborhood Market”-nek nevezte el.
Nokia
A Nokia a helyi vásárlói igényekre reagálva porálló billentyűzetet, csúszásgátló markolatot és beépített villanófényt vezetett be az indiai vidéki fogyasztók számára (kifejezetten a teherautó-vezetőket célozva).
Hindustan Lever Limited (HLL)
A HLL felismerte a vidéki vásárlók fontosságát, és feltalálta a csaknem egy rúpiába kerülő sampontasakokat, amelyek azonnal sikert arattak.
Ford
1904-ben a Ford volt az egyik első autóipari vállalat, amely a Ford Motor Co. of Canada megnyitásával nemzetközivé vált. Még Henry Ford II. is úgy vélte, hogy a világméretű működésének további növekedése érdekében minden beszerzési tevékenységet a beszerzési források kiválasztása után kell végezni, nemcsak a saját vállalaton belül, hanem a más országokban található források kiválasztása után is. Amikor a Ford felállította első üzemét az Egyesült Államokon kívül, Kanadában, jelentősen profitált a földrajzi és kulturális közelségből.
A Viacom MTV lokalizált stratégiája lokalizált programokkal
Az MTV a kelet-ázsiai Dél-Koreában, Kínában, Indiában és Japánban a helyi ízlést szolgálta ki. Pl. az MTV két csatornán kínai zenét sugároz Kínában és hindi popot Indiában. A helyi partnerekkel kötött vegyesvállalatok segítségével a csatornák márkaneve ennek megfelelően MTV India, MTV Korea, MTV Kína és MTV Japán, és több helyi alkalmazottat alkalmaznak a helyi nyelv használatával.
Whirlpool Corporation
Whirlpool Példa 1: A háztartási készülékeket gyártó Whirlpool speciálisan kialakított keverőberendezéseket épített be mosógépeibe, amikor Indiában értékesítette azokat. Ez segített az indiai nőknek a szárik mosásában anélkül, hogy a kétméteres szárik összegabalyodtak volna. A Whirlpool egy helyi partnerrel közös vállalkozást hozott létre, hogy az áttervezett mosógépet a helyi ízlésnek és kultúrának megfelelően állítsák elő. A Whirlpool a hűtőszekrényeit élénk színekben, például piros és kék színben is gyártja, mivel sok ázsiai fogyasztó a státusz jeleként a nappaliban helyezte el a hűtőszekrényt. A Whirlpool hisz abban, hogy világszerte szabványosítja, amit tud, és alkalmazkodik, amit nem tud.
Whirlpool 2. példa: A Whirlpool globális stratégiájának részeként a vállalat a fogyasztók ízlésére és igényeire alapozott termékeket kívánt kifejleszteni. A Whirlpool kiterjedt kutatást végzett, és megállapította, hogy az európai vásárlók olyan mikrohullámú sütőt akartak, amely képes barnára és ropogósra sütni az ételeket. A Whirlpool ekkor megtervezte és bevezette a VIP Crispwave-et, amely ropogósra sütötte a szalonnát és ropogósra sütötte a pizzát. A termék sikeres volt Európában, és később az Egyesült Államokban is piacra került.
KFC – Yum! Restaurants
A globális lánc, a KFC bevezette a “Krushers”-t a hideg italok szegmensében Indiában. A Krushers ízválasztékát az indiai ízlelőbimbóknak megfelelően módosították.
Subway
A Subway lánc indiai üzleteiben nincs marhahús.
Taco Bell
A Taco Bell indiai étlapján ropogós burgonyás tacók és extra fűszeres, panírral (túróval) töltött burritók szerepelnek. A Taco Bell alkalmazottakat vett fel, akik elmagyarázzák az indiai vásárlóknak, hogy mi a burrito és a quesadilla.
Coca Cola
1955-ben egy Coca -Cola reklám vagy dokumentumfilm (közel 20 perc hosszú), amelyet a “Kelet gyöngyszemeként” emlegetnek, bemutatja a Coca-Cola népszerűségét a Fülöp-szigeteken és azt, hogy a Coke hogyan olvadt be a Fülöp-szigeteki gazdaságba és kultúrába.
Heinz
A Heinz 2010-ben olyan csomagolt élelmiszeripari termékek bevezetését tervezi Indiában, amelyek megfelelnek az indiai ízlésnek. A Heinz, amely 1994-ben lépett be Indiába, azt tervezi, hogy az indiai fogyasztóknak kínált ételízesítőket, gyümölcsleveket és snackeket indianizálja.
DisneyLand Glokalizáció Hongkongban
2005-ben a Disneyland nem volt túl sikeres Hongkongban a park látogatottsága és a növekvő bevételek tekintetében. A Disneyland ekkor igyekezett a helyi kínai ízlésnek megfelelni az árak csökkentésével, a helyi kínai szokásokhoz és munkaügyi gyakorlathoz való alkalmazkodással, valamint a dekoráció és a beállítások megváltoztatásával. A glokalizációt sikeresen alkalmazták a hongkongi vidámparkban.
Dell reklámja Japánban és az ázsiai csendes-óceáni térségben
A Dell nem használta az amerikai Steven Jackson (a Dell Dude néven emlegetett) reklámjait Japánban és más kelet-ázsiai országokban, miután a globális márkamenedzsment csapata helyi fókuszcsoportok segítségével felmérte a tévéfigura kulturális elfogadottságát. Az amerikai karakter hozzáállása nem illeszkedett a japán társadalmi etiketthez, pl. az ismerkedés és az idegenekkel való bemutatkozás nélküli beszélgetés.
Unilever – marginális helyi adaptáció a teljes helyi adaptáció helyett
Az 1990-es években az Unilever új szintre emelte a glokalizációt (helyi adaptációt). A termékek szükségtelen adaptálása helyett marginálisan igazította a termékeket a helyi piachoz, azaz a drága teljes adaptálás helyett az alapterméket finomhangolták. Például az Unilever felismerte a regionális fagylalt iránti igényt, és nagyon sikeres volt a Wall’s fagylaltjával, amelyet kifejezetten az ázsiai (a világ többi részétől eltérő) ízléshez igazított. 2000-ben 41%-os piaci részesedése volt a Nestle 15%-ával szemben.
Az Unilever másik fagylaltmárkája, az Asian Delight nagyon sikeres volt Ázsiában. Az Unilever bangkoki innovációs központja újratervezte a terméket, és a helyi ízléshez (kókuszfagylaltot keverve a régióban hagyományosan édességekben használt gyümölcsökkel és zöldségekkel) és csomagoláshoz (thai és angol nyelvű csomagolás Thaiföldön) igazította.
Olasz luxus divatmárkák
A luxus kiskereskedelmi márkák, mint a Bottega Veneta, a PPR egysége, és a Canali, egy olasz férfi divatmárka kifejezetten az indiai piacra korlátozott példányszámú kuplungot (Knot India) és zárt nyakú kabátot (bandhgala, amelyet az indiai férfiak viselnek) dobott piacra.
Nokia multi-SIM készülékek az indiai piacon
A Nokia indított multi-SIM készülékeket (C1 & C2 sorozat) Indiában, miután felismerte a benne rejlő lehetőségeket. A Nokia dual-sim telefonjai későn jelentek meg a piacon, miután a versenytársak, az LG és a Samsung is bevezetett hasonló mobiltelefonokat. A Nokia elvesztette a korai piaci részesedést (a multi-sim készülékeket a piacon korábban bevezető versenytársakkal szemben), de tervezte, hogy más feltörekvő piacokon is bevezeti azt.
Lenovo LES Lite üzletek az indiai piacon
Lenovo India testre szabott LES Lite üzletekkel terjeszkedik India legfontosabb 3-5. szintű városaiban/városaiban. Ezek a Lite üzletek a Lenovo exkluzív üzleteinek kisebb (kb. 150-250 négyzetméteres) változatai, alacsonyabb költségekkel & nyereségességi pontokkal.
Gillette olcsó borotvája az indiai piacon
A Gillette bevezette az indiai piacon az olcsó “Gillette Guard” borotvát, amelynek ára kb. 15 rúpia (~0,33 dollár). Jellemzői közé tartozott a könnyű öblítés (mivel az indiai vidéki területeken kevés a víz) és az egyedi markolat kialakítása (ahogy a fogyasztó a borotvát tartja).
Piaggio ‘Vespa’ robogója az indiai piacra adaptálva
2012-ben a Piaggio & C. S.p.A., az ikonikus olasz kétkerekű újra belépett az indiai piacra. Vespa nevű robogóját az indiai motorosokhoz és útviszonyokhoz igazította. Például a hátsó kerékszerkezetet áttervezték a könnyebb kerékcsere érdekében, a robogó hatékonyabb, mint Európában (62 km/liter, szemben az európai 35-tel), megnövelték a hasmagasságot, karcsúbb kialakítással és alacsonyabb lábtérrel, hogy több lábtér legyen a hátsó ülésen oldalt ülve utazó indiai nőknek.
Starbucks India
A Starbucks első indiai üzletében (2012 októberében nyílik) nem lesz a sok indiai által tabunak tartott marha- és sertéshús. Az indiai étlapon a helyi kedvenc Chai Tea Latte szerepel, a kávét pedig helyben szerzik be és pörkölik. Az egyéb ételek (sok húsmentes opció) között olyan pékáruk is szerepelnek, mint a Konkani Twist vagy a Chatpata Paratha Wrap, hogy a helyi vegetáriánus ízléshez igazítsa kínálatát. Még külön sütők és pultok is vannak a vegetáriánus és a nem vegetáriánus kínálatnak.