Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing modell

Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing modell

Melyik a csapatfejlesztés négy szakasza?

A fejlődési szakasz a következő:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Az alábbiakban részletesen ismertetjük az egyes szakaszok jellemzőit.

1. szakasz: Formálódás

Ezt a szakaszt a következők jellemzik:

• Nagyfokú függés a vezetőtől az útmutatás és irányítás tekintetében.
• Kicsi egyetértés a csapat céljait illetően a vezetőtől kapottakon kívül.
• Az egyéni szerepek és felelősségek nem világosak.
• A vezetőnek fel kell készülnie arra, hogy sok kérdésre válaszoljon a csapat céljával, célkitűzéseivel és külső kapcsolataival kapcsolatban. A folyamatokat gyakran figyelmen kívül hagyják.
• A tagok tesztelik a rendszer és a vezető tűrőképességét.
• A vezető irányít (hasonlóan a Situational Leadership® “Telling” módjához).

2. szakasz: Viharosodás

Ezt a szakaszt a következők jellemzik:

• A csoport döntéseivel kapcsolatos egyetértés hiánya. A csapattagok megpróbálják érvényesíteni magukat és pozíciójukat a többi csapattaggal és a vezetővel szemben, aki esetleg kihívásokat kap a csapattagoktól.
• A csapat céljának egyértelműsége növekszik, de sok bizonytalanság továbbra is fennáll.
• Klikkek és frakciók alakulnak ki. Ez hatalmi harcokhoz vezethet. A csapatnak a céljaira kell összpontosítania, hogy ne zavarják meg a kapcsolatok és az érzelmi kérdések.
• Kompromisszumokra lehet szükség az előrelépés lehetővé tételéhez.
• A vezető coachol (hasonlóan a Situational Leadership® “Selling” módjához).

3. szakasz: Norming

Ezt a szakaszt a következők jellemzik:

• Nagyrészt egyetértés és konszenzus alakul ki a csapatban, amely jól reagál a vezető általi facilitációra.
• A szerepek és felelősségek egyértelműek és elfogadottak.
• A nagy döntések a csoport egyetértésével születnek. A kisebb döntéseket a csoporton belül egyénekre vagy kisebb csapatokra lehet delegálni.
• Az elkötelezettség és az egység erős. A csapat részt vehet szórakoztató és közösségi tevékenységekben.
• A csapat megvitatja és fejleszti folyamatait és munkastílusát.
• Általánosan tisztelik a vezetőt, és a vezetői felelősség már megoszlik a csapat között.
• A vezető elősegíti és lehetővé teszi (hasonlóan a Situational Leadership® “Résztvevő” módjához).

4. szakasz: Teljesítmény

Ezt a szakaszt a következők szerint osztályozzák:

• A csapat fokozott stratégiai tudatossága. Most már világos, hogy a csapat miért teszi azt, amit tesz.
• A csapat közös jövőképe. Most már független, és nincs szüksége a vezető beavatkozására vagy részvételére.
• A célok túlteljesítésére való összpontosítás, és a csapat a legtöbb döntést a vezetővel egyeztetett kritériumok alapján hozza meg. A csapat nagyfokú önállósággal rendelkezik.
• Együttérzések. Ezeket azonban már a csapaton belül pozitívan oldják meg, és a szükséges változtatásokat a folyamatokban és a struktúrában a csapat végzi el.
• A csapat képes a cél elérése érdekében dolgozni, és útközben odafigyelni a kapcsolati, stílusbeli és folyamatbeli problémákra.
• A csapattagok figyelnek egymásra.
• A csapat igényli a vezető által delegált feladatokat és projekteket.
• A csapat, amely nem szorul utasításra vagy segítségre. A csapattagok kérhetnek segítséget a vezetőtől a személyes és személyközi fejlődésben.
• A vezető delegál és felügyel (hasonlóan a Situational Leadership® “Delegálás” módjához).

Tuckman csapatfejlesztési modelljének ábrája

Ez a Tuckman által a csapatfejlesztés négy szakaszának ábrája. Alább az ötödik szakasz vázlata látható, amelyet Tuckman csak később, elméletének finomítása után vett hozzá.

5. szakasz: Adjourning

Bruce Tuckman 1975-ben finomította elméletét, és a “Forming, Storming, Norming, Performing” modellt kiegészítette egy ötödik fázissal: Az elnapolást. Ezt deformálódásnak és gyásznak is nevezik.

Az Adjourning vitathatóan inkább kiegészítése az eredeti négylépcsős modellnek, mintsem bővítése – a csoportot az első négy lépcsőfok célján túlmutató perspektívából szemléli.

Az Adjourning fázis minden bizonnyal nagyon fontos a csoportban lévő emberek és jólétük szempontjából, de nem a csoport irányításának és fejlesztésének fő feladata szempontjából, ami inkább az eredeti négy fázis központi eleme.

Tuckman ötödik fázisa, az Adjourning a csoport felbomlása, miután a feladatot sikeresen elvégezték és a célját teljesítették.

• Szervezeti szempontból hasznos a Tuckman ötödik szakaszában az emberek sebezhetőségének felismerése és az arra való érzékenység. Különösen akkor, ha a csoport tagjai eddig szorosan kötődtek egymáshoz, és bizonytalanságot vagy fenyegetettséget éreznek a változás miatt.
• A bizonytalanság érzése természetes a magas “állandósági” tulajdonságokkal (a “négy temperamentum” vagy a DISC-modell szerint) és az erős rutin- és empátiastílussal (a Benziger-féle gondolkodási stílusmodell szerint, jobb és bal bazális agyi dominancia) rendelkező emberek számára.

Hersey és Blanchard Situational Leadership®

A klasszikus Situational Leadership® vezetési és vezetési stílus modellje szintén egy csapat ideális fejlődését mutatja be az éretlenségtől (1. szakasz) az érettségig (4. szakasz).

E szerint a modell szerint a vezetési stílus fokozatosan fejlődik a viszonylag távolságtartó feladatirányítástól (1) a magyarázat (2) és a részvétel (3) vezetésbe jobban bevont szakaszain keresztül a viszonylag távolságtartó delegálás (4) végső szakaszáig, amikor ideális esetben a csapat már nagyrészt önvezető, és legalább egy potenciális vezetői/vezetői utódot tartalmaz.

A vezető vagy menedzser célja tehát az, hogy a csapatot a négy szakaszon keresztül fejlessze, majd továbblépjen egy másik szerepkörbe.

A modell négy fő vezetési és irányítási stílust is bemutat, amelyek között a jó vezető a helyzettől (azaz a csapat érettségétől egy adott feladathoz, projekthez vagy kihíváshoz kapcsolódóan) függően válthat.”

Háttér és források

• A Situational Leadership® a Center for Leadership Studies védjegye, amely Dr. Paul Hersey érdekeit és termékeit képviseli. Ken Blanchard (aki egyébként az “Egyperces menedzser” című könyvet írta) a Situational Leadership® rendszert továbbfejlesztette az általa Situational Leadership II®-nek nevezett rendszerré, amely ma már egy sor olyan terméket foglal magában, amelyeket az ő szervezete, a The Ken Blanchard Companies forgalmaz.
• A Situational Leadership® és/vagy a Situational Leadership II® anyagának felhasználásához az érintett vállalatok engedélye és hozzájárulása szükséges.
• A Vezetési elméletekről részletesebben.

Tannenbaum és Schmidt kontinuum

A Tannenbaum és Schmidt kontinuum is korrelál vagy átfedésben van a fenti modellekkel abban az értelemben, hogy a vezetési stílus a csoport érésével általában nagyobb szabadságot kínál.

Az átlós vonal lazán megegyezik a másik két modell szaggatott vonalával. Ahogy a csoport érik, és egyre önellátóbbá és önirányítóbbá válik, úgy a vezető stílusának is ennek megfelelően kell reagálnia, ideális esetben távolságtartóbbá válik, jobban delegál, bátorítja és lehetővé teszi, hogy a csoport önmagát irányítsa, és hogy kialakuljon az utód.

Lásd a Tannenbaum és Schmidt oldalát, ahol részletesebb megjegyzéseket találsz erről a modellről.

A csapatfejlesztéssel kapcsolatos egyéb források

• Tudjon meg többet a vezetési elméletekről.
• Lássa a Johari-ablak modellt, amely segítheti a kölcsönös tudatosság fejlesztésének folyamatát, amely Tuckman modelljében és a hatékony csoportok fejlesztésében is fontos szempont.
• Az emberi fejlődés egy további hasznos nézőpontját – különösen a különböző életkorú csoporttagokat illetően – lásd Erik Erikson pszichoszociális elméletét.
• A Személyiségmodellek és elméletek című rész az egyének viselkedését és stílusát, valamint ennek a csoportok vezetésére gyakorolt hatását vizsgálja, akárcsak a Tanulási stílusok és többszörös intelligencia című rész.

Lásd még

• Tudatos kompetencia tanulási szakaszok modellje
• Motivációelmélet
• Munkavállalói motiváció