タックマン：フォーミング、ストーミング、ノーミング、パフォーミングモデル

タックマン：フォーミング、ストーミング、ノーミング、パフォーミングモデル

チーム開発の4段階とは

進捗は。

1. フォーミング
2. ストーミング
3. ノーミング
4. パフォーミング

以下、それぞれの段階の特徴を具体的に説明する。 Forming

この段階は次のように分類される：

• 指導者に対する指導と指示のための高い依存度。
• リーダーから受け取る以外のチーム目標に関する合意がほとんどない。
• 個人の役割と責任が不明確である。
• リーダーはチームの目的、目標、外部関係について多くの質問に答えられるよう準備しなければならない。 プロセスは頻繁に無視される。
• メンバーはシステムおよびリーダーの許容をテストする。
• リーダーは指示する(Situational Leadership® 「Telling」モードに類似している)。

第2段階: 嵐

This stage is classification by:

• A agreement lack of agreement when it comes to making group decisions.グループ決定になるとき、この段階は分類される. チームメンバーは、他のチームメンバーやリーダーとの関係で自分自身や自分の立場を確立しようとするが、リーダーはチームメンバーから挑戦を受けるかもしれない。
• チームの目的の明確さは増しているが、多くの不確実性が残っている。
• 閥や派閥が形成される。 これは権力闘争につながるかもしれない。
• チームは、人間関係や感情的な問題に惑わされないように、目標に集中する必要がある。
• The leader coaches (Situational Leadership® ‘Selling’ modeと同様)。

Stage 3: Norming

This stage is classified by:

• Agreement and consensus largely forming among the team, they respond well to facilitation by the leader.チーム内の合意形成が、リーダーによるファシリテーションによく反応する。
• 役割および責任は明確、受け入れられる。
• 大きな決断はグループの合意によってなされる。 小さな決定は、グループ内の個人または小チームに委任することができる。
• コミットメントと結束は強い。 チームは楽しく社会的な活動をすることがある。
• チームは、そのプロセスや作業スタイルについて議論し、発展させている。
• リーダーに対する一般的な敬意があり、リーダーシップの責任は現在チーム内で共有されている。
• リーダーは促進し、可能にする(Situational Leadership®の「参加の」モードに類似している)。

第4段階: 実行する

この段階は次のように分類される:

• チームは戦略意識高めた。 チームがなぜそのようなことをしているのかが明確になった。
• チームのビジョンの共有。 それは今、独立しており、リーダーからの干渉や参加を必要としない。
• 過剰な達成目標に焦点を当て、チームはリーダーと合意した基準に照らしてほとんどの決定を行う。 チームは高度な自律性を持っている。
• 意見の相違がある。 しかし、現在ではチーム内で前向きに解決され、プロセスや構造への必要な変更がチームによって行われている。
• チームは目標達成に向け、途中の関係、スタイル、プロセスの問題に対処することができる。
• チームメンバーが互いに世話をしている。
• リーダーから委任されたタスクやプロジェクトが必要なチーム。
• 指示や補助を必要としないチーム。 チームメンバーは、個人的、対人的な開発に関してリーダーに援助を求めるかもしれない。
• リーダーは委任し、監督する(Situational Leadership®の「Delegating」モードと類似している)。

タックマンのチーム開発モデル図

これはタックマンのチーム開発の4段階を示した図である。

ステージ5.Forming Stormingの図。 Adjourning

Bruce Tuckmanは1975年に彼の理論を洗練し、「Forming, Storming, Norming, Performing」モデルに第5段階を追加した。 Adjourningである。 これは「Deforming」「Mourning」とも呼ばれる。

アジャーニングは、拡張というよりむしろ、元の4段階モデルに対する補助的なもので、最初の4段階の目的を超えた視点からグループを眺めるものであることは間違いない。

アジャーニングの段階は、確かにグループの人々や彼らの幸福には非常に関係があるが、チームを管理し開発するという主要なタスクには関係がなく、それはオリジナルの4段階により中心的である。

タックマンの第5段階、アジャーニングは、タスクがうまく完了しその目的が満たされたらグループを解散させるというものである。

• 組織の観点からは、タックマンの第5段階における人々の脆弱性の認識と感受性が有用である。 これは特に、グループのメンバーがこれまで密接な絆で結ばれており、この変化に対して不安感や脅威を感じている場合である。
• 不安感は、「4つの気質」またはDISCモデルに関して高い「安定性」属性を持ち、強い日常性と共感スタイル（ベンジガー思考スタイルモデル、右脳と左脳の基底支配に関して）を持つ人々にとって自然なことだろう。

ハーシーとブランチャードの状況対応型リーダーシップ®

管理とリーダーシップスタイルに関する古典的な状況対応型リーダーシップ®モデルも、未熟（ステージ1）から成熟（ステージ4）までのチームの理想の発展を示している。

このモデルによると、リーダーシップスタイルは、比較的離れたタスク指示（1）から、より経営的に関与する説明（2）および参加（3）の段階を経て、比較的離れた委任（4）の最終段階まで徐々に発展し、その時点でチームは理想的にはほとんど自己管理されており、少なくとも1人の潜在的な管理/リーダーシップ後継者が含まれています。

したがって、リーダーやマネージャーの目的は、4つの段階を通じてチームを成長させ、その後、別の役割に進むことである。

モデルはまたよいリーダーが状態によって(すなわち、特定の仕事、プロジェクトまたは挑戦に関連しているチームの成熟)、その間転換できる4つの主要なリーダーシップおよび管理様式を説明する。 Ken Blanchard (付帯的に「The One Minute Manager」を書いた)は彼がSituational Leadership II®と呼ぶものにSituational Leadership®システムを開発し続け、それは今彼の組織、The Ken Blanchard Companiesによって販売される一連のプロダクトをカバーする。

Situational Leadership®および/またはSituational Leadership II®に関する資料の使用は、それぞれの会社からのライセンスと同意が必要です。

リーダーシップの理論については、こちらをご覧ください。

Tannenbaum and Schmidt Continuum

Tannenbaum and Schmidt Continuumも、グループが成熟するにつれ、マネジメントスタイルがより自由を与える傾向があるという意味で、上記のモデルと相関があるか重複がある。

斜めの線は、他の2つのモデルの点線とほぼ同じです。 チームが成熟し、より自給自足的で自己管理的になると、マネージャーのスタイルもそれに応じて対応すべきであり、理想的にはより距離を置き、より委譲し、グループが自走することを奨励し可能にし、後継者が出現するようにすることである。

このモデルについてのより詳しい注意点は、Tannenbaum and Schmidtのページを参照してください。

Other Resources Relevant to Team Development

• リーダーシップ理論についてもっと知る。
• タックマンのモデルの主要な側面である相互認識の開発プロセスや効果的なグループの開発を支援できるジョハリの窓モデルも参照してください。
• 人間の発達に関する追加的で有用な視点として、特に異なる年齢のグループメンバーに関しては、エリック・エリクソンの心理社会的理論を参照してください。
• 「パーソナリティモデルと理論」のセクションでは、個人の行動とスタイル、およびこれがグループを管理する上で持つ意味を探求し、「学習スタイルと多重知能」のセクションも同様である。

• Conscious Competence Learning Stages Model
• Motivation Theory
• Employee motivation