Poza teorią Y

Poza teorią Y

W ciągu ostatnich 30 lat menedżerowie byli bombardowani dwoma konkurującymi ze sobą podejściami do problemów zarządzania ludźmi i organizacji. Pierwsze z nich, zwane klasyczną szkołą organizacji, kładzie nacisk na potrzebę dobrze ustalonych linii władzy, jasno zdefiniowanych stanowisk oraz władzy równej odpowiedzialności. Druga, często nazywana podejściem partycypacyjnym, koncentruje się na celowości angażowania członków organizacji w podejmowanie decyzji, dzięki czemu będą oni bardziej zmotywowani.

Douglas McGregor, poprzez swoją dobrze znaną „Teorię X i Teorię Y”, nakreślił rozróżnienie między założeniami dotyczącymi ludzkiej motywacji, które leżą u podstaw tych dwóch podejść, w ten sposób:

• Teoria X zakłada, że ludzie nie lubią pracy i muszą być przymuszani, kontrolowani i kierowani w stronę celów organizacyjnych. Co więcej, większość ludzi woli być traktowana w ten sposób, więc mogą uniknąć odpowiedzialności.

• Teoria Y – integracja celów – podkreśla wewnętrzne zainteresowanie przeciętnego człowieka jego pracą, jego pragnienie bycia samokierującym i dążenie do odpowiedzialności oraz jego zdolność do bycia kreatywnym w rozwiązywaniu problemów biznesowych.

Wnioskiem McGregora jest oczywiście to, że to drugie podejście do organizacji jest bardziej pożądane przez menedżerów.1

Stanowisko McGregora powoduje zamieszanie wśród menedżerów, którzy próbują wybrać pomiędzy tymi dwoma sprzecznymi podejściami. Klasyczne podejście organizacyjne, które McGregor wiązał z Teorią X, rzeczywiście sprawdza się w niektórych sytuacjach, choć, jak zauważył sam McGregor, są też takie, w których nie działa ono efektywnie. Jednocześnie podejście oparte na Teorii Y, choć w niektórych sytuacjach przynosi dobre rezultaty, nie zawsze tak się dzieje. To znaczy, że każde z tych podejść jest skuteczne w niektórych przypadkach, ale nie w innych. Dlaczego tak się dzieje? Jak menedżerowie mogą rozwiązać to zamieszanie?

Nowe podejście

Ostatnie prace wielu studentów zarządzania i organizacji mogą pomóc w udzieleniu odpowiedzi na takie pytania.2 Badania te wskazują, że nie ma jednego najlepszego podejścia organizacyjnego; najlepsze podejście zależy raczej od charakteru pracy, która ma być wykonana. Przedsiębiorstwa z wysoce przewidywalnymi zadaniami radzą sobie lepiej w organizacjach charakteryzujących się wysoce sformalizowanymi procedurami i hierarchiami zarządzania w podejściu klasycznym. Z drugiej strony, w przypadku wysoce niepewnych zadań, które wymagają szerszego rozwiązywania problemów, bardziej efektywne są organizacje mniej sformalizowane, kładące nacisk na samokontrolę i udział członków w podejmowaniu decyzji. W istocie, zgodnie z tymi nowszymi badaniami, menedżerowie muszą projektować i rozwijać organizacje tak, aby cechy organizacyjne pasowały do charakteru zadania, które ma być wykonane.

Podczas gdy wnioski płynące z tego nowszego podejścia będą miały sens dla większości doświadczonych menedżerów i mogą złagodzić wiele zamieszania związanego z tym, które podejście wybrać, wciąż pozostają dwa ważne pytania bez odpowiedzi:

1. W jaki sposób bardziej sformalizowana i kontrolująca organizacja wpływa na motywację członków organizacji? (Najbardziej wymowną krytyką klasycznego podejścia McGregora było to, że nie uwalniało ono potencjału tkwiącego w zasobach ludzkich przedsiębiorstwa.)

2. Równie ważne jest to, czy mniej sformalizowana organizacja zawsze zapewnia wysoki poziom motywacji swoim członkom? (Jest to implikacja, którą wielu menedżerów wyciągnęło z pracy McGregora.)

Byliśmy ostatnio zaangażowani w badania, które dostarczyły zaskakujących odpowiedzi na te pytania, a gdy weźmiemy je pod uwagę wraz z innymi ostatnimi pracami, zasugerują nowy zestaw podstawowych założeń, które wykraczają poza Teorię Y w kierunku tego, co nazywamy „Teorią Warunków: dopasowanie pomiędzy zadaniem, organizacją i ludźmi”. Te założenia teoretyczne podkreślają, że odpowiedni wzorzec organizacji jest uzależniony od charakteru pracy, która ma być wykonana, oraz od szczególnych potrzeb zaangażowanych w nią osób. Powinniśmy podkreślić, że określiliśmy te założenia jako krok poza Teorię Y, ponieważ McGregor sam uznał, że założenia Teorii Y zostałyby prawdopodobnie wyparte przez nową wiedzę w krótkim czasie.3

Projekt badania

Nasze badanie zostało przeprowadzone w czterech jednostkach organizacyjnych. Dwie z nich wykonywały stosunkowo pewne zadanie polegające na wytwarzaniu standaryzowanych pojemników na szybkich, zautomatyzowanych liniach produkcyjnych. Pozostałe dwie wykonywały relatywnie niepewną pracę polegającą na prowadzeniu badań i rozwoju w zakresie technologii komunikacyjnych. Każda para jednostek wykonujących ten sam rodzaj zadania znajdowała się w tej samej dużej firmie, a każda para została wcześniej oceniona przez kierownictwo firmy jako zawierająca jedną wysoce efektywną jednostkę i jedną mniej efektywną. Projekt badania jest podsumowany na Rysunku I.

Celem było pełniejsze zbadanie, w jaki sposób dopasowanie między organizacją a zadaniem było związane z pomyślnym wykonaniem zadania. To znaczy, czy dobre dopasowanie cech organizacyjnych do wymagań zadania zwiększa motywację jednostek, a tym samym prowadzi do bardziej efektywnych wyników indywidualnych i organizacyjnych?

Szczególnie użytecznym podejściem do odpowiedzi na to pytanie jest uznanie, że jednostka ma silną potrzebę opanowania otaczającego ją świata, w tym zadań, które wykonuje jako członek organizacji pracy.4 Skumulowane poczucie satysfakcji, które wynika z pomyślnego opanowania otoczenia, można nazwać „poczuciem kompetencji”. Postrzegaliśmy to poczucie kompetencji w wykonywaniu konkretnego zadania jako pomocne w zrozumieniu, w jaki sposób dopasowanie pomiędzy zadaniem a charakterystyką organizacyjną może motywować ludzi do osiągania sukcesów.

Wymiary organizacyjne

Ponieważ cztery badane miejsca zostały już ocenione przez odpowiednich menedżerów korporacyjnych jako te, które osiągają wysokie i niskie wyniki w wykonywaniu zadań, spodziewaliśmy się, że takie różnice w wynikach będą wstępną wskazówką do różnic w „dopasowaniu” charakterystyki organizacyjnej do zadania, które ma być wykonane. Ale najpierw musieliśmy określić, jakie rodzaje cech organizacyjnych decydowałyby o tym, jak bardzo organizacja była odpowiednia do danego zadania.

Pogrupowaliśmy te cechy organizacyjne w dwa zestawy czynników:

1. Charakterystyka formalna, która może być wykorzystana do oceny dopasowania pomiędzy rodzajem zadania, nad którym pracujemy, a formalnymi praktykami organizacji.

2. Charakterystyka klimatu, czyli subiektywne spostrzeżenia i orientacje, które rozwinęły się wśród jednostek na temat ich otoczenia organizacyjnego. (Te również muszą pasować do zadania, które ma być wykonane, jeśli organizacja ma być skuteczna.)

Pomierzyliśmy te atrybuty za pomocą kwestionariuszy i wywiadów z około 40 menedżerami w każdej jednostce, aby określić adekwatność organizacji do rodzaju wykonywanego zadania. Zmierzyliśmy również poczucie kompetencji ludzi w organizacjach, abyśmy mogli powiązać adekwatność atrybutów organizacyjnych z poczuciem kompetencji.

Główne ustalenia

Główne ustalenia badania są najlepiej uwypuklone przez porównanie bardzo udanej fabryki w Akron i wysoko wydajnego laboratorium w Stockton. Ponieważ każde z nich wykonywało zupełnie inne zadania (pierwsze z nich to względnie pewne zadanie produkcyjne, a drugie to względnie niepewne zadanie badawcze), spodziewaliśmy się, jak już wcześniej wspomniano, że jeśli mają one działać efektywnie, muszą istnieć między nimi istotne różnice w charakterystyce organizacyjnej. I to właśnie znaleźliśmy. Ale my także znajdować że each te skuteczny jednostka miewać lepszy dopasowanie z swój szczególny zadanie swój mniej skuteczny odpowiednik.

Choć nasz główny purpose w ten artykuł być jak dopasowanie między zadanie i organizacyjny charakterystyka dotyczyć motywacja, my najpierw chcieć w pełni organizacyjny charakterystyka te jednostka, więc czytelnik lepiej rozumieć co my znaczyć dopasowanie między zadanie i organizacja i jak ono móc skuteczny zachowanie. Aby to zrobić, położymy główny nacisk na kontrast między jednostkami o wysokiej wydajności (zakład w Akron i laboratorium w Stockton), ale także porównamy każdą z nich z jej mniej efektywnym kolegą (odpowiednio zakład w Hartford i laboratorium w Carmel).

Cechy formalne

Począwszy od różnic w cechach formalnych, stwierdziliśmy, że obie organizacje w Akron i Stockton pasują do swoich zadań znacznie lepiej niż ich mniej udane odpowiedniki. W przewidywalnym środowisku zadań produkcyjnych, Akron miał wzór formalnych relacji i obowiązków, który był wysoce ustrukturyzowany i precyzyjnie określony. Stockton, ze swoim nieprzewidywalnym zadaniem badawczym, miał niski stopień struktury i znacznie mniejszą precyzję definicji (patrz rysunek II).

Wzorzec formalnych zasad, procedur i systemów kontroli w Akron był tak specyficzny i kompleksowy, że skłonił jednego z menedżerów do uwagi:

W przeciwieństwie do tego, formalne zasady w Stockton były tak minimalne, luźne i elastyczne, że jeden z naukowców, zapytany, czy uważa, że zasady powinny zostać zaostrzone, powiedział:

Te różnice w formalnych cechach organizacyjnych były dobrze dopasowane do różnic w zadaniach obu organizacji. Tak więc:

• Wysoce ustrukturyzowane formalne praktyki Akronu pasowały do jego przewidywalnego zadania, ponieważ zachowanie musiało być sztywno zdefiniowane i kontrolowane wokół zautomatyzowanej, szybkiej linii produkcyjnej. Był naprawdę tylko jeden sposób na wykonanie bardzo rutynowej i programowalnej pracy zakładu; menedżerowie dokładnie ją zdefiniowali i nalegali (poprzez formalne praktyki zakładu), aby każdy człowiek robił to, czego się od niego oczekuje.

Z drugiej strony, wysoce nieustrukturyzowane praktyki formalne w Stockton miały tyle samo sensu, ponieważ wymagane działania w laboratorium po prostu nie mogły być sztywno zdefiniowane z góry. W przypadku tak nieprzewidywalnego i szybko zmieniającego się zadania, jakim są badania nad technologiami komunikacyjnymi, istniało wiele sposobów na dobre wykonanie pracy. W konsekwencji menedżerowie Stockton stosowali mniej ustrukturyzowany wzorzec praktyk formalnych, który pozostawiał naukowcom w laboratorium swobodę reagowania na zmieniającą się sytuację zadania.

• Formalne praktyki Akron były w dużym stopniu nastawione na krótkoterminowe i produkcyjne troski, jak wymagało tego zadanie. Na przykład, formalne raporty produkcyjne i operacyjne sesje przeglądowe były codziennością, co było zgodne z faktem, że czas realizacji ich produktów wynosił zazwyczaj tylko kilka godzin.

  W dwóch mniej efektywnych zakładach (tj. w zakładzie w Hartford i laboratorium w Carmel) formalne cechy organizacyjne nie pasowały tak dobrze do ich zadań. Na przykład, formalne praktyki w Hartford były znacznie mniej ustrukturyzowane i kontrolujące niż w Akron, podczas gdy w Carmel były bardziej ograniczające i restrykcyjne niż w Stockton. Jeden z naukowców w Carmel skomentował:

  „Jest tu coś, co powstrzymuje cię od bycia naukowym. Trudno to opisać palcem, ale chyba nazwałbym to 'Myszką Miki’. Są tu zasady i rzeczy, które wchodzą ci w drogę w odniesieniu do wykonywania pracy jako badacz.”

  Charakterystyka klimatu

  As with formal practices, the climate in both high-perperforming Akron and Stockton suited the respective tasks much better than did the climates at the less successful Hartford and Carmel sites.

  Perception of structure:

  Ludzie w zakładzie w Akron postrzegali wielką ilość struktury, z ich zachowaniem ściśle kontrolowanym i zdefiniowanym. Jeden kierownik w zakładzie powiedział:

  „Nie możemy pozwolić, aby linie pracowały bez nadzoru. Tracimy pieniądze za każdym razem, gdy tak się dzieje. Więc upewniamy się, że każdy człowiek zna swoją pracę, wie, kiedy może zrobić sobie przerwę, wie, jak radzić sobie ze zmianami w zmianach, itp. To wszystko jest mu jasno wypisane w dniu, w którym przychodzi tu do pracy.”

  Dla kontrastu, naukowcy w laboratorium w Stockton postrzegali bardzo mało struktury, a ich zachowanie było tylko minimalnie kontrolowane. Takie postrzeganie zachęcało do indywidualistycznego i kreatywnego zachowania, którego wymagało niepewne, szybko zmieniające się zadanie badawcze. Naukowcy w mniej udanym laboratorium w Carmel postrzegali znacznie więcej struktury w swojej organizacji i wyrażali poczucie, że to „wchodziło im w drogę” i utrudniało prowadzenie efektywnych badań.

  Dystrybucja wpływu:

  Zakład w Akron i laboratorium w Stockton różniły się także znacząco w sposobie dystrybucji wpływów oraz w charakterze relacji przełożony-podwładny i współpracownik. Pracownicy Akron czuli, że mają znacznie mniejszy wpływ na decyzje w swoim zakładzie niż naukowcy ze Stockton w swoim laboratorium. Zadanie w Akron było już jasno zdefiniowane, a definicja ta została w pewnym sensie włączona do samego zautomatyzowanego przepływu produkcji. W związku z tym istniała mniejsza potrzeba, aby jednostki miały wpływ na decyzje dotyczące procesu pracy.

  Co więcej, w Akron wpływ był postrzegany jako skoncentrowany na wyższych poziomach struktury formalnej (rozkład hierarchiczny lub „top-heavy”), podczas gdy w Stockton wpływ był postrzegany jako bardziej równomiernie rozłożony na więcej poziomów struktury formalnej (rozkład egalitarny).

  Członkowie Akron postrzegali siebie jako osoby o niskim stopniu swobody w stosunku do przełożonych zarówno w wyborze zadań, nad którymi pracują, jak i w samodzielnym wykonywaniu tych zadań. Opisywali również rodzaj nadzoru w zakładzie jako stosunkowo dyrektywny. Z kolei naukowcy ze Stockton uważali, że mają dużą swobodę w stosunku do swoich przełożonych zarówno w wyborze zadań i projektów, jak i w zajmowaniu się nimi w taki sposób, w jaki chcą. Opisali oni nadzór w laboratorium jako bardzo partycypacyjny.

  Ciekawe jest, aby zauważyć, że mniej udane laboratorium Carmel miało więcej decyzji podejmowanych na górze. Z tego powodu naukowcy czuli, że ich szczególna wiedza nie była efektywnie wykorzystywana w wyborze projektów.

  Relacje z innymi:

  Ludzie w Akron dostrzegali między sobą duże podobieństwo w pochodzeniu, wcześniejszych doświadczeniach zawodowych i podejściu do rozwiązywania problemów związanych z pracą. Postrzegali również stopień koordynacji wysiłków wśród kolegów jako bardzo wysoki. Ponieważ zadanie Akronu było tak precyzyjnie określone, a zachowanie jego członków tak sztywno kontrolowane wokół zautomatyzowanych linii, łatwo zauważyć, że ten wzorzec również miał sens.

  Dla kontrastu, naukowcy ze Stockton dostrzegali nie tylko wiele różnic między sobą, szczególnie w wykształceniu i pochodzeniu, ale również to, że koordynacja wysiłków wśród kolegów była stosunkowo niska. Było to właściwe dla laboratorium, w którym obecna była duża różnorodność dyscyplin i umiejętności, a indywidualne projekty były ważne dla rozwiązywania problemów technologicznych.

  Orientacja czasowa:

  Jak moglibyśmy się spodziewać, jednostki z Akron były wysoce zorientowane na stosunkowo krótki okres czasu i cele produkcyjne. Reagowali na szybkie informacje zwrotne dotyczące jakości i usług świadczonych przez zakład. Było to niezbędne, biorąc pod uwagę charakter ich zadania.

  Badacze firmy Stockton byli silnie zorientowani na dłuższy okres czasu i cele naukowe. Te orientacje oznaczały, że byli gotowi czekać na długoterminowe informacje zwrotne z projektu badawczego, którego realizacja może trwać lata. Jeden z naukowców w Stockton powiedział:

  „Nie jesteśmy tutaj typem ludzi, którzy potrzebują poklepywania po plecach każdego dnia. W razie potrzeby możemy czekać miesiącami, zanim otrzymamy informację zwrotną od kolegów i przedstawicieli zawodu. Pracuję nad jednym projektem już od trzech miesięcy i nadal nie jestem pewna, dokąd mnie on zaprowadzi. Mogę jednak z tym żyć.”

  To jest dokładnie ten rodzaj zachowania i postawy, który oznacza sukces w tego rodzaju zadaniach.

  Styl kierowniczy:

  Wreszcie, jednostki zarówno w Akron, jak i w Stockton postrzegały, że ich dyrektor naczelny miał „styl kierowniczy”, który wyrażał więcej troski o zadanie niż o ludzi lub relacje, ale to wydawało się pasować do obu zadań.

  W Akron, technologia zadania była tak dominująca, że najwyższe zachowanie kierownicze, które nie było skupione przede wszystkim na zadaniu, mogło zmniejszyć skuteczność wykonania. Na inny ręka, chociaż Stockton’s badawczy zadanie dzwonić dla więcej indywidualistyczny problem-rozwiązywanie zachowanie, ten rodzaj zachowanie móc segmentowy i nieskoordynowany, jeżeli wierzchołek władza wykonawcza w laboratorium skupiać grupa uwaga na ogólny badawczy zadanie. Wziąwszy pod uwagę indywidualistyczny skrzywienie naukowiec, wysiłek być znacząco siła w jedność wysiłek.

  Wszystkie te różnica w klimat charakterystyka w dwa wysoki wykonawca podsumowywać w Exhibit III.

  

  Wykaz III. Różnice w charakterystyce „klimatu” w organizacjach osiągających wysokie wyniki

  Podobnie jak w przypadku atrybutów formalnych, mniej efektywne zakłady w Hartford i Carmel miały klimat organizacyjny, który wykazywał wyraźnie niższy stopień dopasowania do ich zadań. Na przykład, zakład w Hartford charakteryzował się egalitarnym rozkładem wpływów, postrzeganiem niskiego stopnia struktury i bardziej partycypacyjnym rodzajem nadzoru. Laboratorium w Carmel miało nieco górny rozkład wpływów, postrzeganie wysokiego stopnia struktury i bardziej dyrektywny typ nadzoru.

  Kompetencja Motywacja

  Z powodu różnic w charakterystyce organizacyjnej w Akron i Stockton, te dwa zakłady były uderzająco różnymi miejscami pracy. Jednak organizacje te miały dwie bardzo ważne rzeczy wspólne. Po pierwsze, każda organizacja bardzo dobrze dopasowała się do wymagań swojego zadania. Po drugie, chociaż zachowanie w tych dwóch organizacjach było różne, rezultatem w obu przypadkach było skuteczne wykonanie zadania.

  Ponieważ, jak zaznaczyliśmy wcześniej, naszą główną troską w tym badaniu było powiązanie dopasowania między organizacją a zadaniem z indywidualną motywacją do skutecznego działania, opracowaliśmy dwuczęściowy test do pomiaru motywacji poczucia kompetencji jednostek w obu miejscach. A zatem:

  W pierwszej części proszono uczestnika o napisanie twórczych i pomysłowych historyjek w odpowiedzi na sześć niejednoznacznych obrazków.

  W drugiej proszono go o napisanie twórczej i pomysłowej historyjki o tym, co będzie robił, myślał i czuł „jutro” w swojej pracy. Nazywa się to testem „projekcyjnym”, ponieważ zakłada się, że respondent rzutuje na swoje opowiadania własne postawy, myśli, uczucia, potrzeby i pragnienia, z których wszystkie można zmierzyć na podstawie opowiadań.5

  Wyniki wskazały, że osoby w Akron i Stockton wykazywały znacząco większe poczucie kompetencji niż ich odpowiednicy w gorzej dopasowanych organizacjach Hartford i Carmel.6 Stwierdziliśmy, że dopasowanie organizacja-zadanie jest jednocześnie powiązane i współzależne zarówno z motywacją indywidualną, jak i efektywną wydajnością jednostki. (Tę współzależność ilustruje rysunek IV.)

  

  Wystawienie IV. Podstawowe zależności warunkowe

  Ujęcie wniosków w takiej formie rodzi pytanie o przyczynę i skutek. Czy efektywne działanie jednostki wynika z dopasowania zadanie-organizacja, czy z wyższej motywacji, a może z obu tych czynników? Czy wyższe poczucie kompetencji motywacji wynika z efektywnej wydajności jednostki czy z dopasowania?

  Nasza odpowiedź na te pytania jest taka, że nie sądzimy, aby istniały jakiekolwiek pojedyncze związki przyczynowo-skutkowe, ale że czynniki te są wzajemnie powiązane. Ma to ważne implikacje dla teorii i praktyki zarządzania.

  Teoria Konkurencyjności

  Powracając do założeń Teorii X i Teorii Y McGregora, możemy teraz zakwestionować słuszność niektórych jego wniosków. Podczas gdy Teoria Y może pomóc w wyjaśnieniu wyników uzyskanych w dwóch laboratoriach, wyraźnie potrzebujemy czegoś innego niż założenia Teorii X lub Y, aby wyjaśnić wyniki uzyskane w fabrykach.

  Na przykład menedżerowie w Akron pracowali w sformalizowanej organizacji ze stosunkowo niewielkim udziałem w podejmowaniu decyzji, a mimo to byli bardzo zmotywowani. Zgodnie z Teorią X, ludzie pracowaliby ciężko w takim otoczeniu tylko dlatego, że byliby do tego zmuszani. Zgodnie z Teorią Y, aby czuć się tak zmotywowanym, powinni być zaangażowani w podejmowanie decyzji i kierować się własnymi zasadami. Nic w naszych danych nie wskazuje na to, że którykolwiek z tych zestawów założeń był ważny w Akron.

  I odwrotnie, menedżerowie w Hartford, zakładzie o niskich wynikach, pracowali w mniej sformalizowanej organizacji z większym udziałem w podejmowaniu decyzji, a mimo to nie byli tak wysoko zmotywowani jak menedżerowie z Akron. Z założeń teorii Y wynikałoby, że powinni być bardziej zmotywowani.

  Sposobem na wyjście z takich paradoksów jest określenie nowego zestawu założeń, Teorii Warunków, która wydaje się wyjaśniać ustalenia we wszystkich czterech miejscach:

  1. Istoty ludzkie wnoszą do organizacji pracy różne wzorce potrzeb i motywów, ale jedną centralną potrzebą jest osiągnięcie poczucia kompetencji.

  2. Motyw poczucia kompetencji, choć występuje u wszystkich ludzi, może być zaspokajany na różne sposoby przez różne osoby, w zależności od tego, jak ta potrzeba współgra z silnymi innymi potrzebami jednostek, takimi jak potrzeba władzy, niezależności, struktury, osiągnięć i przynależności.

  3. Motywacja kompetencyjna jest najprawdopodobniej spełniona, kiedy istnieje dopasowanie pomiędzy zadaniem a organizacją.

  4. Poczucie kompetencji nadal motywuje, nawet kiedy cel kompetencyjny zostaje osiągnięty; kiedy jeden cel zostaje osiągnięty, wyznaczany jest nowy, wyższy.

  Pomimo, że główna myśl tych punktów jest jasna z poprzedniego omówienia badania, można dokonać pewnego rozwinięcia. Po pierwsze, koncepcja, że różni ludzie mają różne potrzeby jest dobrze rozumiana przez psychologów. Jednak zbyt często menedżerowie zakładają, że wszyscy ludzie mają podobne potrzeby. Aby nie być posądzonym o ten sam błąd, mówimy tylko, że wszyscy ludzie mają potrzebę czucia się kompetentnymi; w tym jednym aspekcie są podobni. Jednak w wielu innych wymiarach osobowości jednostki różnią się między sobą, a różnice te będą decydować o tym, w jaki sposób dana osoba osiąga poczucie kompetencji.

  Tak więc, na przykład, ludzie w fabryce w Akron wydawali się bardzo różnić od tych w laboratorium w Stockton pod względem swoich podstawowych postaw wobec niepewności, autorytetu i relacji z rówieśnikami. A ponieważ mieli różne wzorce potrzeb w tych wymiarach, obie grupy były silnie zmotywowane do osiągania kompetencji w zupełnie innych działaniach i ustawieniach.

  Pomimo, że istnieje potrzeba dalszego badania, w jaki sposób ludzie pracujący w różnych ustawieniach różnią się pod względem psychologicznym, jedną z ważnych konsekwencji Teorii Warunków jest to, że musimy nie tylko szukać dopasowania pomiędzy organizacją i zadaniem, ale także pomiędzy zadaniem i ludźmi oraz pomiędzy ludźmi i organizacją.

  Kolejną kwestią, która wymaga rozwinięcia, jest to, że poczucie kompetencji nigdy tak naprawdę nie daje spokoju. Prawdziwe zaspokojenie tej potrzeby następuje raczej w samym udanym wykonaniu, przy czym motywacja nie maleje wraz z osiągnięciem jednego celu. Ponieważ poczucie kompetencji jest w ten sposób wzmacniane przez udane wyniki, może być bardziej spójnym i niezawodnym motywatorem niż wynagrodzenie i świadczenia.

  Wskazania dla menedżerów

  Główne implikacje menedżerskie Teorii Warunków wydają się spoczywać w dopasowaniu zadanie-organizacja-ludzie. Chociaż ta współzależność jest złożona, najlepszą możliwością dla działań menedżerskich jest prawdopodobnie dostosowanie organizacji do zadania i ludzi. Jeśli takie dopasowanie zostanie osiągnięte, zarówno efektywne działanie jednostki, jak i wyższe poczucie motywacji kompetencyjnej wydają się być rezultatem.

  Menedżerowie mogą rozpocząć ten proces, rozważając, jak pewne jest zadanie, jak często dostępna jest informacja zwrotna na temat wykonania zadania oraz jakie cele są ukryte w zadaniu. Odpowiedzi na te pytania ukierunkują ich decyzje dotyczące kształtu hierarchii zarządzania, specyfiki przydzielania zadań oraz stosowania nagród i procedur kontrolnych. Selektywne wykorzystanie programów szkoleniowych i ogólny nacisk na odpowiednie style zarządzania pozwoli im podążać w kierunku dopasowania zadanie-organizacja.

  Problem osiągnięcia dopasowania pomiędzy zadaniem, organizacją i ludźmi jest czymś, o czym wiemy mniej. Jak już zasugerowaliśmy, potrzebujemy dalszych badań nad tym, jakie cechy osobowości pasują do różnych zadań i organizacji. Jednak nawet przy naszej ograniczonej wiedzy istnieją przesłanki wskazujące na to, że ludzie będą stopniowo grawitować do organizacji, które pasują do ich osobowości. Menedżerowie mogą wspomóc ten proces, stając się bardziej świadomi tego, jakie potrzeby psychologiczne wydają się najlepiej pasować do dostępnych zadań i otoczenia organizacyjnego, oraz starając się kształtować kryteria doboru personelu tak, by uwzględniały te potrzeby.

  W opowiadaniu się za podejściem, które kładzie nacisk na dopasowanie między zadaniem, organizacją i ludźmi, odkładamy na bok pytanie, które podejście organizacyjne – klasyczne czy partycypacyjne – jest najlepsze. W jego miejsce stawiamy nowe pytanie: Jakie podejście organizacyjne jest najbardziej odpowiednie, biorąc pod uwagę zadanie i zaangażowanych ludzi?

  W przypadku wielu przedsiębiorstw, biorąc pod uwagę nowe potrzeby młodszych pracowników w zakresie większej autonomii oraz szybkie tempo zmian społecznych i technologicznych, może się okazać, że podejście bardziej partycypacyjne jest najbardziej odpowiednie. Ale nadal będzie wiele sytuacji, w których bardziej kontrolowana i sformalizowana organizacja jest pożądana. Taka organizacja nie musi być przymusowa czy karząca. Jeśli ma ona sens dla osób w nią zaangażowanych, biorąc pod uwagę ich potrzeby i pracę, uznają ją za satysfakcjonującą i motywującą.

  Uwaga końcowa

  Czytelnik uzna, że złożoność, którą opisaliśmy, nie jest naszym własnym dziełem. Podstawową wadą wcześniejszych podejść jest to, że nie uznawały one zmienności zadań i ludzi, która wytwarza tę złożoność. Siłą przedstawionego przez nas podejścia jest to, że zaczyna ono zapewniać sposób myślenia o tej złożoności, zamiast ją ignorować. Choć nasza wiedza w tej dziedzinie wciąż rośnie, jesteśmy pewni, że każda adekwatna teoria motywacji i organizacji będzie musiała uwzględniać warunkowe relacje między zadaniem, organizacją i ludźmi.

  1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), s. 34-35 i s. 47-48.

  2. Patrz na przykład Paul R. Lawrence i Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns i G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, „Unhuman Organizations”, HBR July-August 1962, s. 90.

  3. McGregor, op. cit., s. 245.

  4. Patrz Robert W. White, „Ego and Reality in Psychoanalytic Theory,” Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

  5. Bardziej szczegółowy opis tego badania, patrz John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, niepublikowana praca doktorska, 1969).

  6. Różnice między dwoma fabrykami kontenerów są istotne na poziomie .001, a między laboratoriami badawczymi na poziomie .01 (prawdopodobieństwo jednoogonowe).

  7.