Além da Teoria Y

Além da Teoria Y

Durante os últimos 30 anos, os gestores foram bombardeados com duas abordagens concorrentes aos problemas da administração e organização humanas. A primeira, geralmente chamada a escola clássica de organização, enfatiza a necessidade de linhas bem estabelecidas de autoridade, empregos claramente definidos e autoridade igual a responsabilidade. A segunda, freqüentemente chamada de abordagem participativa, enfoca a conveniência de envolver os membros da organização na tomada de decisões para que eles estejam mais altamente motivados.

Douglas McGregor, através de sua conhecida “Teoria X e Teoria Y”, fez uma distinção entre as suposições sobre a motivação humana que fundamentam essas duas abordagens, para esse efeito:

• Teoria X assume que as pessoas não gostam do trabalho e devem ser coagidas, controladas e direcionadas para os objetivos organizacionais. Além disso, a maioria das pessoas prefere ser tratada desta forma, para que possam evitar a responsabilidade.

• Teoria Y – a integração de objetivos – enfatiza o interesse intrínseco da pessoa comum em seu trabalho, seu desejo de ser auto-dirigida e de buscar responsabilidade, e sua capacidade de ser criativa na resolução de problemas empresariais.

É a conclusão de McGregor, é claro, que esta última abordagem à organização é a mais desejável para os gestores seguirem.1

A posição de McGregor causa confusão para os gestores que tentam escolher entre estas duas abordagens conflituosas. A abordagem organizacional clássica que McGregor associou à Teoria X funciona bem em algumas situações, embora, como o próprio McGregor apontou, existam também algumas situações em que ela não funciona eficazmente. Ao mesmo tempo, a abordagem baseada na Teoria Y, embora tenha produzido bons resultados em algumas situações, nem sempre o faz. Ou seja, cada abordagem é eficaz em alguns casos, mas não em outros. Porque é que isto acontece? Como os gestores podem resolver a confusão?

Uma Nova Abordagem

O trabalho recente de vários estudantes de gestão e organização pode ajudar a responder a tais questões.2 Estes estudos indicam que não existe uma melhor abordagem organizacional; em vez disso, a melhor abordagem depende da natureza do trabalho a ser feito. Empresas com tarefas altamente previsíveis têm melhor desempenho com organizações caracterizadas pelos procedimentos e hierarquias de gestão altamente formalizados da abordagem clássica. Por outro lado, com tarefas altamente incertas que requerem uma solução mais extensa dos problemas, as organizações que são menos formalizadas e enfatizam o autocontrole e a participação dos membros na tomada de decisões são mais eficazes. Em essência, de acordo com esses novos estudos, os gestores devem projetar e desenvolver as organizações de modo que as características organizacionais se ajustem à natureza da tarefa a ser feita.

Embora as conclusões dessa nova abordagem façam sentido para a maioria dos gestores experientes e possam aliviar grande parte da confusão sobre qual abordagem escolher, ainda há duas questões importantes sem resposta:

1. Como é que a organização mais formalizada e controladora afecta a motivação dos membros da organização? (A crítica mais reveladora de McGregor à abordagem clássica foi que ela não liberou o potencial dos recursos humanos de uma empresa)

2. Igualmente importante, uma organização menos formalizada sempre proporciona um alto nível de motivação para seus membros? (Esta é a implicação que muitos gestores tiraram do trabalho de McGregor)

Estivemos recentemente envolvidos num estudo que fornece respostas surpreendentes a estas questões e, quando tomado em conjunto com outros trabalhos recentes, sugere um novo conjunto de pressupostos básicos que vão para além da Teoria Y, para aquilo a que chamamos “Teoria da Contingência: o ajuste entre tarefa, organização e pessoas”. Estes pressupostos teóricos enfatizam que o padrão apropriado de organização depende da natureza do trabalho a ser feito e das necessidades particulares das pessoas envolvidas. Devemos enfatizar que rotulamos essas suposições como um passo além da Teoria Y por causa do próprio reconhecimento de McGregor de que as suposições da Teoria Y provavelmente seriam suplantadas por novos conhecimentos dentro de pouco tempo.3

O Desenho do Estudo

Nosso estudo foi conduzido em quatro unidades organizacionais. Duas delas realizaram a tarefa relativamente certa de fabricar recipientes padronizados em linhas de produção automatizadas e de alta velocidade. As outras duas executaram o trabalho relativamente incerto de pesquisa e desenvolvimento em tecnologia de comunicação. Cada par de unidades que realizavam o mesmo tipo de tarefa estava na mesma grande empresa, e cada par tinha sido previamente avaliado pela administração daquela empresa como contendo uma unidade altamente eficaz e outra menos eficaz. O desenho do estudo está resumido na Exposição I.

O objetivo era explorar mais completamente como o encaixe entre organização e tarefa estava relacionado ao desempenho bem sucedido. Ou seja, se um bom ajuste entre as características organizacionais e os requisitos da tarefa aumenta a motivação dos indivíduos e, portanto, produz um desempenho individual e organizacional mais eficaz?

Uma abordagem especialmente útil para responder a esta pergunta é reconhecer que um indivíduo tem uma forte necessidade de dominar o mundo ao seu redor, incluindo a tarefa que ele enfrenta como membro de uma organização de trabalho.4 Os sentimentos acumulados de satisfação que vêm de dominar com sucesso o ambiente de uma pessoa podem ser chamados de “senso de competência”. Vimos esse senso de competência na execução de uma determinada tarefa como útil para entender como um ajuste entre a tarefa e as características organizacionais poderia motivar as pessoas para um desempenho bem-sucedido.

Dimensões organizacionais

Porque os quatro locais de estudo já haviam sido avaliados pelos respectivos gerentes corporativos como tendo alto e baixo desempenho das tarefas, esperávamos que tais diferenças de desempenho fossem uma pista preliminar para as diferenças no “ajuste” das características organizacionais ao trabalho a ser feito. Mas, primeiro, tivemos que definir que tipos de características organizacionais determinariam o quão apropriada a organização era para a tarefa específica.

Agrupamos essas características organizacionais em dois conjuntos de fatores:

1. Características formais, que poderiam ser usadas para julgar o ajuste entre o tipo de tarefa sendo trabalhada e as práticas formais da organização.

2. Características climáticas, ou as percepções subjetivas e orientações que se desenvolveram entre os indivíduos sobre seu ambiente organizacional. (Estes também devem se adequar à tarefa a ser realizada para que a organização seja eficaz.)

Medimos esses atributos através de questionários e entrevistas com cerca de 40 gestores em cada unidade para determinar a adequação da organização ao tipo de tarefa que está sendo realizada. Também medimos os sentimentos de competência das pessoas nas organizações para que pudéssemos vincular a adequação dos atributos organizacionais a um senso de competência.

Principais conclusões

As principais conclusões da pesquisa são melhor destacadas contrastando a planta de Akron, altamente bem sucedida, e o laboratório de Stockton, de alto desempenho. Como cada uma delas realizou tarefas muito diferentes (a primeira, uma tarefa de fabricação relativamente certa e a segunda, uma tarefa de pesquisa relativamente incerta), esperávamos, como já foi dito anteriormente, que teria de haver grandes diferenças entre elas nas características organizacionais se quisessem realizar de forma eficaz. E isto foi o que encontramos. Mas também descobrimos que cada uma dessas unidades eficazes tinha um melhor ajuste com sua tarefa específica do que sua contraparte menos eficaz.

Embora nosso principal objetivo neste artigo seja explorar como o ajuste entre a tarefa e as características organizacionais está relacionado à motivação, primeiro queremos explorar mais completamente as características organizacionais dessas unidades, para que o leitor entenda melhor o que queremos dizer com um ajuste entre tarefa e organização e como isso pode levar a um comportamento mais eficaz. Para fazer isso, vamos colocar a maior ênfase no contraste entre as unidades de alto desempenho (a planta de Akron e o laboratório de Stockton), mas também vamos comparar cada uma delas com a sua companheira menos eficaz (a planta de Hartford e o laboratório de Carmel respectivamente).

Características formais

Começando com diferenças nas características formais, descobrimos que ambas as organizações de Akron e Stockton se encaixam muito melhor nas suas respectivas tarefas do que as suas homólogas menos bem sucedidas. No previsível ambiente de tarefas de manufatura, Akron tinha um padrão de relações e tarefas formais que era altamente estruturado e definido com precisão. Stockton, com sua imprevisível tarefa de pesquisa, tinha um baixo grau de estrutura e muito menos precisão de definição (veja o Anexo II).

O padrão de regras formais, procedimentos e sistemas de controle de Akron foi tão específico e abrangente que levou um gerente a comentar:

Em contraste, as regras formais de Stockton eram tão mínimas, soltas e flexíveis que um cientista, quando lhe perguntaram se achava que as regras deviam ser apertadas, disse:

Estas diferenças nas características organizacionais formais foram bem adaptadas às diferenças nas tarefas das duas organizações. Assim:

• As práticas formais altamente estruturadas da Akron se ajustam à sua tarefa previsível porque o comportamento teve que ser rigidamente definido e controlado em torno da linha de produção automatizada e de alta velocidade. Havia realmente apenas uma forma de realizar o trabalho muito rotineiro e programável da fábrica; os gestores definiram-no com precisão e insistiram (através das práticas formais da fábrica) que cada homem fizesse o que se esperava dele.

Por outro lado, as práticas formais altamente não-estruturadas de Stockton faziam tanto sentido porque as atividades necessárias no laboratório simplesmente não podiam ser definidas com rigidez com antecedência. Com uma tarefa tão imprevisível e de mudança tão rápida como a pesquisa em tecnologia de comunicação, houve inúmeras abordagens para se fazer o trabalho bem feito. Como consequência, os gestores de Stockton utilizaram um padrão menos estruturado de práticas formais que deixaram os cientistas no laboratório livres para responder às mudanças na situação da tarefa.

• As práticas formais de Akron foram muito orientadas para preocupações de curto prazo e de fabricação, conforme sua tarefa exigia. Por exemplo, relatórios formais de produção e sessões de revisão operacional eram ocorrências diárias, consistentes com o fato de que o tempo de produção de seus produtos era tipicamente de apenas algumas horas.

Pelo contrário, as práticas formais de Stockton foram orientadas para preocupações de longo prazo e científicas, conforme sua tarefa exigia. Relatórios e revisões formais foram feitos apenas trimestralmente, refletindo o fato de que a pesquisa muitas vezes não se realiza por três a cinco anos.

Nos dois locais menos eficazes (ou seja, a fábrica de Hartford e o laboratório Carmel), as características organizacionais formais não se encaixavam quase tão bem em suas respectivas tarefas. Por exemplo, as práticas formais de Hartford eram muito menos estruturadas e controladoras do que as de Akron, enquanto que as de Carmel eram mais restritivas e restritivas do que as de Stockton. Um cientista de Carmel comentou:

Características climáticas

Como com práticas formais, o clima tanto em Akron como em Stockton de alto desempenho adequava-se muito melhor às respectivas tarefas do que os climas nos locais menos bem sucedidos de Hartford e Carmel.

Percepção de estrutura:

As pessoas na planta de Akron perceberam uma grande quantidade de estrutura, com o seu comportamento rigorosamente controlado e definido. Um gerente da fábrica disse:

Em contraste, os cientistas do laboratório de Stockton perceberam muito pouca estrutura, com seu comportamento apenas minimamente controlado. Tais percepções encorajaram o comportamento individualista e criativo que a tarefa de pesquisa incerta e em rápida mudança precisava. Os cientistas do laboratório Carmel menos bem sucedidos perceberam muito mais estrutura em sua organização e expressaram a sensação de que isso estava “atrapalhando seu caminho” e dificultando a realização de pesquisas eficazes.

Distribuição de influência:

A planta de Akron e o laboratório de Stockton também diferiram substancialmente na forma como a influência foi distribuída e no carácter das relações superiores-subordinadas e colegas. O pessoal de Akron sentiu que tinha muito menos influência nas decisões em sua planta do que os cientistas de Stockton em seu laboratório. A tarefa em Akron já tinha sido claramente definida e essa definição tinha, de certa forma, sido incorporada no próprio fluxo de produção automatizado. Portanto, havia menos necessidade de que os indivíduos tivessem uma palavra a dizer nas decisões relativas ao processo de trabalho.

Mais ainda, em Akron, a influência era percebida como concentrada nos níveis superiores da estrutura formal (uma distribuição hierárquica ou “top-heavy”), enquanto que em Stockton a influência era percebida como mais uniformemente distribuída entre mais níveis da estrutura formal (uma distribuição igualitária).

Os membros de Akron perceberam que tinham um baixo grau de liberdade em relação aos superiores, tanto na escolha dos empregos em que trabalhavam como no tratamento desses empregos por conta própria. Eles também descreveram o tipo de supervisão na fábrica como sendo relativamente diretiva. Os cientistas de Stockton, por outro lado, sentiram que tinham uma grande liberdade em relação aos seus superiores, tanto na escolha das tarefas e projectos, como no tratamento das mesmas da forma que queriam. Eles descreveram a supervisão no laboratório como sendo muito participativa.

É interessante notar que o laboratório Carmel com menos sucesso teve mais de suas decisões tomadas no topo. Por causa disso, houve um sentimento definitivo por parte dos cientistas de que sua especialidade não estava sendo efetivamente utilizada na escolha dos projetos.

Relações com outros:

As pessoas em Akron perceberam uma grande semelhança entre si em relação aos seus antecedentes, experiências de trabalho anteriores, e abordagens para lidar com problemas relacionados com o trabalho. Eles também perceberam que o grau de coordenação de esforços entre os colegas era muito elevado. Como a tarefa de Akron foi definida com tanta precisão e o comportamento de seus membros tão rigidamente controlado em torno das linhas automatizadas, é fácil ver que esse padrão também fazia sentido.

Por outro lado, os cientistas de Stockton perceberam não apenas muitas diferenças entre si, especialmente na educação e no passado, mas também que a coordenação de esforço entre os colegas era relativamente baixa. Isto foi apropriado para um laboratório no qual uma grande variedade de disciplinas e habilidades estavam presentes e projetos individuais eram importantes para resolver problemas tecnológicos.

Orientação temporal:

Como seria de esperar, os indivíduos de Akron eram altamente orientados para um período de tempo relativamente curto e objetivos de fabricação. Eles responderam a um rápido feedback sobre a qualidade e o serviço que a fábrica estava fornecendo. Isto foi essencial, dada a natureza da sua tarefa.

Os pesquisadores da Stockton estavam altamente orientados para um período de tempo e objetivos científicos mais longos. Essas orientações significavam que eles estavam dispostos a esperar por um feedback a longo prazo de um projeto de pesquisa que poderia levar anos para ser concluído. Um cientista em Stockton disse:

Este é precisamente o tipo de comportamento e atitude que significa sucesso neste tipo de tarefa.

Estilo gerencial:

Finalmente, os indivíduos tanto em Akron como em Stockton perceberam que seu chefe executivo tinha um “estilo gerencial” que expressava mais uma preocupação pela tarefa do que pelas pessoas ou relacionamentos, mas isso parecia se encaixar em ambas as tarefas.

Em Akron, a tecnologia da tarefa era tão dominante que o comportamento gerencial de topo que não estava focado principalmente na tarefa poderia ter reduzido a eficácia do desempenho. Por outro lado, embora a tarefa de pesquisa de Stockton exigisse um comportamento mais individualista de resolução de problemas, esse tipo de comportamento poderia ter se tornado segmentado e descoordenado, a menos que o executivo de topo no laboratório focasse a atenção do grupo na tarefa geral de pesquisa. Dada a inclinação individualista dos cientistas, esta foi uma força importante para alcançar a unidade de esforço.

Todas essas diferenças nas características climáticas dos dois altos desempenhos estão resumidas no Quadro III.

Como com atributos formais, os locais menos eficientes de Hartford e Carmel tinham climas de organização que mostravam um grau perceptivelmente menor de ajuste com suas respectivas tarefas. Por exemplo, a fábrica de Hartford tinha uma distribuição igualitária de influência, percepções de um baixo grau de estrutura e um tipo de supervisão mais participativa. O laboratório Carmel tinha uma distribuição de influência um pouco mais intensa, percepções de estrutura elevada e um tipo de supervisão mais diretiva.

Motivação da competência

Por causa da diferença nas características organizacionais em Akron e Stockton, os dois locais eram lugares impressionantemente diferentes para se trabalhar. Mas estas organizações tinham duas coisas muito importantes em comum. Primeiro, cada organização se encaixava muito bem nos requisitos de sua tarefa. Segundo, embora o comportamento nas duas organizações fosse diferente, o resultado em ambos os casos foi o desempenho eficaz da tarefa.

Desde que, como indicamos anteriormente, a nossa principal preocupação neste estudo foi ligar o ajuste entre organização e tarefa com a motivação individual para desempenhar eficazmente, concebemos um teste em duas partes para medir o sentido de motivação de competência dos indivíduos em ambos os locais. Assim, o teste foi feito em duas partes:

A primeira parte pediu a um participante para escrever histórias criativas e imaginativas em resposta a seis imagens ambíguas.

A segunda pediu-lhe para escrever uma história criativa e imaginativa sobre o que estaria a fazer, a pensar e a sentir “amanhã” no seu trabalho. Isto é chamado de teste “projetivo” porque se assume que o entrevistado projeta em suas histórias suas próprias atitudes, pensamentos, sentimentos, necessidades e desejos, tudo isso pode ser medido a partir das histórias.5

Os resultados indicaram que os indivíduos em Akron e Stockton mostraram significantemente mais sentimentos de competência do que seus pares nas organizações Hartford e Carmel de menor ajuste.6 Descobrimos que a organização – ajuste da tarefa está simultaneamente ligada e interdependente tanto com a motivação individual quanto com o desempenho efetivo da unidade. (Esta interdependência é ilustrada no Anexo IV.)

Pondo as conclusões nesta forma levanta a questão da causa e do efeito. O desempenho eficaz da unidade resulta da organização da tarefa ou de uma maior motivação, ou talvez de ambos? O maior sentido de motivação da competência resulta do desempenho eficaz da unidade ou do ajuste?

A nossa resposta a estas perguntas é que não pensamos que haja uma única relação de causa e efeito, mas que estes factores estão mutuamente inter-relacionados. Isto tem implicações importantes para a teoria e prática de gestão.

Teoria de Contingência

Retornando à Teoria X e Teoria Y de McGregor, podemos agora questionar a validade de algumas das suas conclusões. Embora a Teoria Y possa ajudar a explicar os resultados nos dois laboratórios, precisamos claramente de algo diferente das suposições da Teoria X ou Y para explicar os resultados nas plantas.

Por exemplo, os gerentes da Akron trabalharam em um ambiente de organização formalizada com relativamente pouca participação na tomada de decisões, e mesmo assim estavam altamente motivados. De acordo com a Teoria X, as pessoas trabalhariam duro em tal ambiente apenas porque eram coagidas a fazê-lo. De acordo com a Teoria Y, elas deveriam ter sido envolvidas na tomada de decisões e deveriam ter sido autodirigidas para se sentirem tão motivadas. Nada em nossos dados indica que um ou outro conjunto de suposições fosse válido em Akron.

Conversamente, os gerentes em Hartford, a planta de baixo desempenho, estavam em uma organização menos formalizada com maior participação na tomada de decisões, e ainda assim eles não estavam tão altamente motivados como os gerentes de Akron. A Teoria Y sugere que eles deveriam ter sido mais motivados.

Uma saída para tais paradoxos é declarar um novo conjunto de suposições, a Teoria da Contingência, que parece explicar os resultados em todos os quatro locais:

1. Os seres humanos trazem padrões variados de necessidades e motivos para a organização do trabalho, mas uma necessidade central é alcançar um senso de competência.

2. O sentido de motivação da competência, embora exista em todos os seres humanos, pode ser preenchido de diferentes maneiras por diferentes pessoas, dependendo de como essa necessidade interage com os pontos fortes das outras necessidades dos indivíduos – como as de poder, independência, estrutura, realização e filiação.

3 A motivação por competência é mais provável de ser cumprida quando há um ajuste entre a tarefa e a organização.

4 O senso de competência continua a motivar mesmo quando uma meta de competência é atingida; uma vez alcançada uma meta, uma nova meta mais elevada é estabelecida.

Embora o impulso central destes pontos esteja claro a partir da discussão anterior do estudo, alguma elaboração pode ser feita. Primeiro, a idéia de que pessoas diferentes têm necessidades diferentes é bem compreendida pelos psicólogos. No entanto, com demasiada frequência, os gestores assumem que todas as pessoas têm necessidades semelhantes. Para que não sejamos acusados do mesmo erro, estamos a dizer apenas que todas as pessoas têm necessidade de se sentirem competentes; desta forma, são semelhantes. Mas em muitas outras dimensões da personalidade, os indivíduos diferem, e essas diferenças determinarão como uma determinada pessoa alcança um senso de competência.

Assim, por exemplo, as pessoas da planta de Akron pareciam ser muito diferentes daquelas do laboratório de Stockton em suas atitudes subjacentes em relação à incerteza, autoridade e relações com seus pares. E porque tinham diferentes padrões de necessidades ao longo dessas dimensões, ambos os grupos estavam altamente motivados por alcançar competência de atividades e ambientes bastante diferentes.

Embora haja necessidade de investigar mais a fundo como as pessoas que trabalham em diferentes ambientes diferem em sua composição psicológica, uma implicação importante da Teoria da Contingência é que devemos não apenas buscar um ajuste entre organização e tarefa, mas também entre tarefa e pessoas e entre pessoas e organização.

Um outro ponto que requer elaboração é que o sentido de competência nunca descansa realmente. Pelo contrário, a verdadeira satisfação dessa necessidade está no próprio desempenho bem sucedido, sem diminuição da motivação à medida que uma meta é atingida. Uma vez que o sentimento de competência é assim reforçado pelo desempenho bem sucedido, ele pode ser um motivador mais consistente e confiável que o salário e os benefícios.

Implicações para os gestores

A maior implicação gerencial da Teoria da Contingência parece descansar na tarefa-organização-aptidão das pessoas. Embora esta inter-relação seja complexa, a melhor possibilidade de ação gerencial provavelmente está na adaptação da organização à tarefa e às pessoas. Se tal ajuste for alcançado, tanto o desempenho eficaz da unidade como uma maior motivação de competência parecem resultar.

Os gestores podem iniciar este processo considerando a certeza da tarefa, a frequência do feedback sobre o desempenho da tarefa e as metas implícitas na tarefa. As respostas a estas perguntas orientarão suas decisões sobre o desenho da hierarquia da gestão, a especificidade das tarefas e a utilização de recompensas e procedimentos de controle. O uso seletivo de programas de treinamento e uma ênfase geral em estilos de gerenciamento apropriados os levará a um ajuste de organização de tarefas.

O problema de alcançar um ajuste entre tarefa, organização e pessoas é algo que sabemos menos sobre. Como já sugerimos, precisamos de mais investigação sobre quais características de personalidade se encaixam em várias tarefas e organizações. Mesmo com nosso conhecimento limitado, no entanto, há indícios de que as pessoas irão gradualmente gravitar em organizações que se encaixam em suas personalidades particulares. Os gestores podem ajudar neste processo, tornando-se mais conscientes de quais as necessidades psicológicas que parecem melhor se adequar às tarefas disponíveis e ao ambiente organizacional, e tentando moldar critérios de seleção de pessoal para levar em conta essas necessidades.

Ao defender uma abordagem que enfatiza o ajuste entre tarefa, organização e pessoas, estamos colocando a questão de qual abordagem organizacional – a clássica ou a participativa – é a melhor. Em seu lugar, estamos levantando uma nova questão: Que abordagem organizacional é mais apropriada dada a tarefa e as pessoas envolvidas?

Para muitas empresas, dadas as novas necessidades dos funcionários mais jovens por mais autonomia, e as rápidas taxas de mudança social e tecnológica, pode muito bem ser que a abordagem mais participativa seja a mais apropriada. Mas haverá ainda muitas situações em que a organização mais controlada e formalizada é desejável. Uma tal organização não precisa ser coerciva ou punitiva. Se fizer sentido para os indivíduos envolvidos, dadas as suas necessidades e o seu trabalho, eles vão achá-la gratificante e motivadora.

Nota Final

O leitor vai reconhecer que a complexidade que descrevemos não é de nossa autoria. A deficiência básica com abordagens anteriores é que eles não reconheceram a variabilidade nas tarefas e pessoas que produzem essa complexidade. A força da abordagem de contingência que descrevemos é que ela começa a fornecer uma forma de pensar sobre essa complexidade, em vez de ignorá-la. Enquanto nosso conhecimento nesta área ainda está crescendo, estamos certos de que qualquer teoria adequada de motivação e organização terá que levar em conta a relação contingente entre tarefa, organização e pessoas.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), pp. 34-35 e pp. 47-48.

2. Ver por exemplo Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns e G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, “Unhuman Organizations”, HBR Julho-Agosto de 1962, p. 90.

3. McGregor, op. cit., p. 3, p. 245.

4. Ver Robert W. White, “Ego e Realidade na Teoria Psicanalítica”, Questões Psicológicas, Vol. III, Nº 3 (Nova Iorque, International Universities Press, 1963).

5. Para uma descrição mais detalhada desta pesquisa, veja John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, dissertação de doutorado inédito, 1969).

6. As diferenças entre as duas plantas de contêineres são significativas em .001 e entre os laboratórios de pesquisa em .01 (probabilidade unidirecional).

5.