adidas Group AG – Företagsprofil, information, affärsbeskrivning, historia, bakgrundsinformation om adidas Group AG

adidas Group AG – Företagsprofil, information, affärsbeskrivning, historia, bakgrundsinformation om adidas Group AG

Adi-Dassler-Strasse 1-2
91074 Herzogenaurach
Tyskland

Företagsutsikter:

Adidakoncernen strävar efter att vara världsledande inom sportartiklar med sportvarumärken byggda på en passion för sport och en spännande livsstil. Vi är konsumentfokuserade. Det innebär att vi kontinuerligt förbättrar kvaliteten, utseendet, känslan och bilden av våra produkter och våra org anisationsstrukturer för att matcha och överträffa konsumenternas förväntningar och för att ge dem det högsta värdet. Vi är innovations- och designledare som strävar efter att hjälpa idrottare på alla nivåer att uppnå topprestationer med varje produkt som vi lanserar på marknaden. Vi är en global organisation som är socialt och miljömässigt ansvarsfull, kreativ och ekonomiskt givande för våra anställda och aktieägare. Vi är fast beslutna att kontinuerligt stärka våra varumärken och produkter för att förbättra vår konkurrenssituation och vårt ekonomiska resultat.

Historia om adidas Group AG

Tysklandsbaserade adidas Group AG, världens nummer två inom sportskor och sportkläder, satsar på guldet. År 2005 meddelade företaget att det hade ingått ett fusionsavtal med Reebok Internation al Inc. som är världens tredje största varumärke för sportskor och sportkläder. Det nya företaget kommer att få intäkter på mer än 9,5 miljarder dollar, vilket skapar en verklig konkurrent till världens dominerande varumärke i branschen, Nike (12,5 miljarder dollar i intäkter 2005). Sammanslagningen är också ett uttryck för adidas beslut att lägga sitt fokus mer direkt på sin verksamhet inom skor och kläder. Som en del av detta arbete slutförde företaget i oktober 2005 försäljningen av sin Salomon vintersportdivision, som förvärvades 1997, till finska Amer Sports Corporation. I försäljningen ingick även företagets cykeldivision Mavic och andra varumärken, däribland Arc’Teryx, Bonfire och Cliché. adidas har dock behållit sin division för golfutrustning, skor och kläder, TaylorMade-adidas, samt sitt Maxfli-sortiment av golfbollar, golfklubbor och tillbehör. adidas är ett globalt verksamt företag med cirka 110 dotterbolag över hela världen och har satsat på Kina som en viktig tillväxtmarknad. Företaget har kämpat hårt för att bli en officiell sponsor och leverantör till de olympiska spelen i Kina 2008. På detta sätt hoppas företaget kunna positionera sig som det främsta varumärket när den kinesiska marknaden går från att bara tillverka världens sportskor till att bli världens största konsumentmarknad för sportskor. adidas är noterat på Frankfurtbörsen och leds av vd Herbert Hai ner.

Humble Beginnings for the Athletic Shoe: 1920-40-talen

adidas uppstod genom en bitter tvist mellan två bröder, Rudolph och Adi Dassler, i den lilla bayerska fabriksstaden Herzogenaurach. Ru di och Adi föddes 1898 respektive 1900 som barn till Christolf och Pauline Dassler. Deras hemstad Herzogenaurach var på den tiden ett regionalt centrum för tillverkning av textilplattor, men i början av 1900-talet övergick många av fabrikerna till att tillverka skor. Adi utbildade sig till bagare, men den kompetensen gav honom inte mycket hopp om att hitta ett jobb under första världskrigets sista år. I stället startade familjen Dassler en liten skomakeri i bakre delen av Paulines tvättstuga. Adi började tillverka skor med hjälp av material från gamla hjälmar, däck, ryggsäckar och annat skräp som han kunde samla ihop. Adis syster klippte ut mönster ur duk, och den alltid innovativa Adi byggde en skosax som drevs av en cykel.

Företagets första skor var sovrumstofflor med sulor tillverkade av begagnade däck. Adi, som hade en livslång kärlek till sport, omvandlade tofflorna till unika lätta gymnastik- och fotbollsskor med fastspikade klackar. Efterfrågan på dessa skor gjorde att familjen kunde bygga en fabrik 1926, då produktionen ökade till cirka 100 par per dag. A di:s bror och far sade båda upp sig från sina arbeten för att arbeta i företaget.

Familjen Dasslers företag fick ett stort uppsving när deras skor bars av tyska idrottare vid de olympiska spelen 1928 i Amsterdam. Fyra år senare vann dessutom idrottare klädda i Dassler-skor medaljer vid de olympiska spelen i Los Angeles. Vid spelen 1936 vann den världsberömde amerikanska sprintern Jesse Owens i Dassler-skor. O wens skor hade två ränder med stort avstånd till varandra som gick över fotbollen, en design som blev allt vanligare på atleter runt om i världen.

Efterfrågan på Dassler-skor ökade kraftigt i början av 1930-talet och fortsatte fram till början av den tyska offensiven som ledde till andra världskriget. Under kriget rekvirerades Dassler-fabriken för att producera stövlar för tyska soldater. Både Adi och Rudi var enligt uppgift medlemmar i nazistpartiet, men det var bara Rudi som kallades till tjänstgöring. Adi st adgade hem och drev fabriken. De allierade styrkorna ockuperade regionen vid krigsslutet, och amerikanska soldater flyttade till och med in i Dasslers hem. Christolf Dassler dog ungefär vid den här tiden. Adi blev vän med några av de amerikanska soldaterna och tillverkade ett par träningsskor till en soldat som till slut bar dem under de olympiska spelen 1946.

När soldaterna hade lämnat landet återvände Rudi till Herzogenaurach och återförenade sig med sin bror. Han hade tillbringat flera år i strid och ett år internerad i ett amerikanskt krigsfångeläger. Precis som de hade tvingats göra efter första världskriget letade Adi och Rudi efter skomaterial för att återuppbygga sin verksamhet i det krigshärjade Tyskland. De använde arméns tält som duk och gamla amerikanska stridsvagnsmaterial som sulor. De betalade de 47 arbetarna med material som ved och garn.

Syskonrivalitet och adidas födelse: Slutet av 1940-talet

Det var bara några år efter Rudis återkomst som en ökänd dispyt bröt ut mellan de två bröderna. Även om männen höll drivkraften till bråket hemlig ända fram till sin död, gick rykten om att bråket berodde på meningsskiljaktigheter i samband med kriget. Enligt en berättelse var Rudi upprörd över att Adi inte hade utnyttjat sina kontakter med de allierade för att få ut honom ur fånglägret under konflikten. Oavsett orsaken till fejden lämnade Rudi familjehemmet och företaget för alltid våren 1948 för att starta ett eget skoföretag. Han tog med sig företagets säljkår och kontroll över en byggnad som skulle bli en ny fabrik. Adi behöll större delen av arbetskraften och de ursprungliga kontoren och fabriken vid huvudkontoret. Från och med den tiden talade bröderna aldrig ett ord med varandra, utom i rätten. De företag som de skapade representerade en av de m est intensiva rivaliteterna i hela Europa.

När de splittrades kom Rudi och Adi överens om att ingen av dem skulle få använda varumärket Dassler på sina skor. Rudi döpte sitt nya företag och sina skor till Ruda, medan Adi döpte sina Addas. Kort därefter ändrade Adi namnet till adidas (med betoning på den sista stavelsen) och Rudi, på inrådan av en reklambyrå, ändrade namnet på sina skor till Puma. Adi ändrade familjen Dasslers varumärke med två ränder genom att lägga till en tredje. Han antog också sloganen ”The Best for the Athlete” som en del av sin marknadsföringskampanj. Rudi valde som logotyp en kattpapp i rörelse.

Under många år hade en skylt i stadens centrum två pilar: den ena pekade mot adidas och den andra mot Puma, som stod mot adidas på den motsatta sidan av floden Aurach. Varje företag hade sitt eget fotbollslag och de anställda från varje företag drack olika öl. Inskrivningen i de två grundskolorna i staden avgjordes av den fabrik där barnets far arbetade (adidas-anställdas barn gick i den ena skolan, medan Puma-anställdas barn gick i den andra), och barnen lärde sig tidigt i livet att se ner på det konkurrerande skoföretaget.

Varje skoföretags kultur bar prägel av dess grundare. Det kan ha varit av den anledningen som Adi kom att dominera den globala industrin för sportskor. Både Rudi och Adi var intelligenta och duktiga. Puma blev till slut ett ärevördigt och etablerat skoföretag i hela den globala industrin. Men under Adi Dasslers ledande hand växte adidas från mitten av 1800-talet till att bli den obestridda jätten inom den globala skoindustrin. Adi, som ansågs blyg men extremt smart, var respekterad i sin villålder. Adi var en naturlig idrottsman, uppfinnare och hantverkare och kombinerade sina intressen för att skapa ett antal banbrytande innovationer som gjorde att företaget fick en framträdande ställning. När Dassler dog 1978, i praktiken, bars adidas-skor över hela världen, mer än någon annan sportsko, av både professionella idrottare och helgidrottare, och som fritidsskor.

En innovativ ledare inom sportskor: 1950-70-tal

Adi tillskrevs många uppfinningar under slutet av 1940-talet och 1950-talet, bland annat de första skorna som var utformade för is och de första multidubbade skorna. adidas tillskrivs också en pionjärroll när det gäller det numera vanliga tillvägagångssättet bland tillverkare av sportskor att sälja sportskor och sportkläder som bär deras märkesnamn. Bland Adis mest n otable tidiga bidrag var hans förbättring av fotbollsskon. Före 1957 var fotbollsskorna utformade som de hade varit i årtionden, med metalldubbar monterade i läder. Dessa skor var tunga, särskilt när de blev blöta. Adi konstruerade en ny typ av sko med en nylonsula och gjutna gummistolpar. Resultatet blev en mer lättviktig och hållbar sko. Den revolutionerande fotbollsskon introducerades 1957 och kopierades så småningom av andra skoföretag, däribland huvudkonkurrenten Puma.

En annan av Adis centrala innovationer, och den som bidrog mest till att föra företaget in i det globala rampljuset, var den skruvförsedda fotbollsskon, som gjorde det möjligt att byta ut slitna klackar. Klamparna introducerades 1954 vid världsmästerskapen i fotboll i Bern, Schweiz. Kraftigt regn under den första halvleken av en viktig match förvandlade fotbollsplanen till en lerig röra i halvtid. De västtyska landslagsmedlemmarna gick till sitt omklädningsrum, tog bort sina standardklampar och installerade längre klampar för att få ett bättre grepp på planen. Adi såg hur det västtyska laget tog en 3-2 seger över de f avorerade ungrarna, en triumf som av det tyska folket sågs som en symbol för deras återkomst från krigets aska. Kort efter den händelsen exploderade adidas leveranser från cirka 800 par till 2 000 par skor per dag.

Två år senare inledde Adi sin framgångsrika och långvariga tradition att döpa en av sina skor efter de olympiska spelen. Den sko som introducerades vid de olympiska spelen 1956 var Melbourne. Spelen hölls i den australiska staden det året och skon var den första som erbjöd flera dubbar. Adis son Horst skötte marknadsföringen med en marknadsföringsstrategi som vann hyllningar utomlands. Han gav helt enkelt bort skorna till olympiska idrottare som bar dem inför en global publik. Idrottare med Adid as-skor vann hela 72 medaljer det året och satte 33 rekord. Efter det gjorde adidas ytterligare en stor marknadsföringskupp genom att teckna avtal om att förse hela idrottslag med skor, ett avtal som garanterade att adidas-utrustning skulle bäras av många av världens främsta idrottare på båda sidor av järnridån. Andra sko- och sportutrustningsföretag följde så småningom företagets exempel, och avtalen om att leverera gratis utrustning till sådana högprofilerade idrottsmän blev mycket konkurrensutsatta.

adidas inledde ett antal smarta marknadsföringsprogram under 1950-, 1960- och 1970-talen, men de olympiska spelen förblev under flera år huvudnumret i företagets marknadsföringsstrategi. Vid spelen i Tokyo 1964 uppgick medaljvinsterna för tävlande med adidas-skor till 80 procent av det totala antalet, eftersom de tog alla utom 30 av de utdelade medaljerna. Vid de olympiska spelen i Montreal utrustade adidas alla vinnare i ishockey, fotboll, volleyboll och basketboll för damer. adidas-skor bars av idrottare som stod för 83 procent av alla tilldelade medaljer och hela 95 procent av guldmedaljerna i friidrott. adidas blev praktiskt taget dominerande inom idrottsskobranschen. Förutom sin smarta marknadsföring och wi nning design ansågs företaget dessutom vara kvalitetsledande. Andra skotillverkare ansåg faktiskt att adidas var överlägset när det gällde maskiner, hantverkare och material.

Adidas mest lukrativa strategiska manöver var inträdet på den gia nt och blomstrande amerikanska marknaden för sportskor i slutet av 1950-talet. adidas attackerade den marknaden vid en bra tidpunkt. De största konkurrenterna var tillverkare av sneakers av canvas med namn som Keds och P.F. Fl yers. adidas högkvalitativa och väldesignade skor blev explosionsartat populära, först bland mer seriösa idrottare, men slutligen även bland veckoidrottare och på marknaden för fritidsskor. Puma gjorde också ett försök i USA med början på 1950-talet. Deras skor sålde relativt bra, men kom till slut att betraktas som sämre än adidas i fråga om kvalitet. Däremot hade adidas i mitten av 1970-talet blivit nästan synonymt med kvalitetsidrottsskor i USA.

adidas expanderade globalt under 1960- och 1970-talen och bibehöll sin dominerande ställning inom världens sportskoindustri. I slutet av 1970-talet tillverkade företaget omkring 200 000 par per dag och genererade en bra bit över en halv miljard dollar i försäljning per år. (Företaget var fortfarande privatägt, så intäktssiffrorna är spekulativa.) adid as drev 24 fabriker i 17 länder och sålde ett brett sortiment av skor i mer än 150 länder. Dessutom hade företaget vid den här tiden flyttat in i olika produktlinjer, bland annat shorts, tröjor, bollar och annan utrustning, träningsdräkter och idrottsväskor. Företaget hade registrerat cirka 800 patent och tillverkade ungefär 150 olika typer av skor. Ungefär 90 procent av alla formel 1-förare tävlade till exempel i adidas.

Under hela företagets galopperande tillväxt fortsatte dess grundare att lära sig och förnya. År 1978 introducerade den 77-årige presidenten vad han ansåg vara sitt största bidrag någonsin till sitt älskade fotbollsspel. Med tanke på att spelarna tillbringade cirka 90 procent av sin tid på planen med att springa i stället för att sparka bollen utformade Adi en ultralätt fotbollssko med en sula som liknade en sprintsko. Skon hade också en ortopedisk fotbädd, en bredare placering av dubbarna för att ge bättre dragkraft och till och med en speciell impregneringsbehandling som var utformad för att motverka den viktökande effekten av det fuktiga argentinska klimatet. Skorna användes för första gången i världscupen i Argentina av nästan alla lag i tävlingen.

Höjd konkurrens och förlust av global dominans: 1980-talet och tidigt 1990-tal

Adi Dassler dog kort efter att han introducerade sin banbrytande fotbollssko 1978. Han hade drivit företaget och dess föregångare i cirka 60 år och byggt upp det till en gigant i världens skoindustri. Hans död markerade slutet på en epok i företaget. I själva verket drabbades adidas av en rad nederlag i slutet av 1970- och 1980-talet som allvarligt minskade dess roll i den globala sportskoindustrin. Företagets förlust av dominans berodde dock inte enbart på Dasslers död. Faktum är att sportskoindustrin blev intensivt konkurrensutsatt efter hans död, främst som ett resultat av aggressiva amerikanska aktörer. Den ökade konkurrensen började faktiskt efter de olympiska spelen i München 1972, då en mängd företag beslöt sig för att hoppa in i den lukrativa branschen. Efter att ha haft branschen för sig själva i flera år fann sig adidas och Puma plötsligt attackerade av skotillverkare över hela världen.

Dassler hade noggrant ordnat en ledaruppföljning före sin död. Familjemedlemmar förblev på nyckelpositioner i ledningen, men flera professionella chefer togs också in för att ta över nyckelfunktioner som marknadsföring, produktion och PR. Tyvärr misslyckades ansträngningarna med att hålla företaget levande. adidas behöll sin ledning på den globala marknaden för sportskor i flera år och förblev dominerande på sin europeiska kärnmarknad in på 1990-talet. Viktigt är dock att adidas fick rejält stryk på den nordamerikanska marknaden av de nya konkurrenterna Nike och Reebok. Dessa företag inledde en nästan militant marknadsföringsoffensiv på den nordamerikanska sportskomarknaden under 1980-talet som tog adidas helt på sängen.

Dadidas, som inte var van vid en sådan hård konkurrens, avstod i praktiken från att dominera denna viktiga region. Otroligt nog krympte adidas försäljning i USA till endast 200 miljoner dollar i slutet av decenniet, medan Nikes ökade till mer än 2,4 miljarder dollar. Vid den tiden hade Reebok och Nike tillsammans mer än 50 procent av den amerikanska marknaden för sportskor, jämfört med cirka 3 procent för adidas. Märket adidas hade blivit ett blekt minne hos många åldrande baby boomers, och många yngre amerikanska köpare kände praktiskt taget inte till märket. ”Det här är en bra nd som har tagit ungefär fem kulor i huvudet”, sa en observatör i Business Journal-Portland i februari 1993.

adidas lyckades behålla sin ledning på fotbollsskomarknaden och eve n att behålla en hälsosam 26-procentig andel av den europeiska marknaden för sina produkter.

Den nordamerikanska marknaden blev dock kärnan i den globala sportskoindustrin, och adidas fann sig självt i en kamp för att bibehålla respekten över hela världen. Förutom ökad konkurrens drabbades adidas dessutom under 1980-talet och det tidiga 1990-talet av en relativt svag ledning. För att göra saken värre började medlemmar av familjen Dassler och släktingar som fortfarande ägde adidas att slåss om kontrollen över företaget. I den ökade konkurrensen och familjens käbbel började adidas bottenresultat att sjunka. Organisationen förlorade cirka 77 miljoner dollar 1989 innan familjen sålde hela organisationen för endast 289 miljoner dollar året därpå. Köparen var fransmannen Bernard Tapie, en 47-årig entreprenör och politiker.

Från början tvivlade analytiker på Tapies förmåga att vända det aili ngiska företaget. Tapie, som är en evig showman, köpte företaget främst för den uppmärksamhet han skulle få från det franska folket för att han säkrade äganderätten till en berömd tysk institution. Tapie hade redan fått ryktbarhet som entreprenör och som parlamentarisk ledare för det styrande socialistpartiet. Tapies promotionskunskaper gjorde inte mycket för adid as. Företaget fortsatte att halka efter och Tapie själv blev indragen i politiska och affärsmässiga skandaler. Tapie avgick som chef för företaget 1992 och lämnade över ledningen till Gilbert Beaux. Tapie började också leta efter en köpare till adidas.

Under den nya ledningen såg adidas ut att börja vända uppåt i mitten av 1990-talet. Av betydelse var företagets köp 19 93 av amerikanska Sports Inc, ett företag som hade grundats av Rob Strasser. Strasser ansågs vara det marknadsföringsgeni som hade bidragit till att göra Nike till USA:s ledande företag inom sportskor. Strasser lämnade Nike 1987 för att bilda Sports Inc. När adidas köpte ut hans marknadsföringsföretag med 50 personer utsågs Strasser till chef för det nybildade dotterbolaget adidas America. Strasser tog med sig en annan före detta Nike-chef, Peter Moore, med vilken han hoppades kunna återvinna en del av adidas förlorade glans. ”Vi kommer att konkurrera från dag ett”, sade han i Business Journal-Portland 1993, ”men det kommer inte att ske över en natt”. Tapie hittade slutligen en köpare till adidas 1993. Företaget köptes av en grupp europeiska investerare för 371 miljoner dollar. Tyvärr dog Strasser sent 1993. Moore tog över som chef för det amerikanska dotterbolaget. adidas förväntade sig att Moore skulle leda företagets vändning på den kontinenten och hjälpa företaget att så småningom uppnå den styrka som adidas International fortfarande hade i Europa och vissa andra delar av världen.

1993 anställde de nya ägarna till adidas Robert Louis-Dreyfus, en fransk affärsman, för att leda företaget. Även om Louis-Dreyfus inte var bekant med sportskobranschen hade han ett rykte om sig att återuppliva misslyckade företag; Louis-Dreyfus har i själva verket fått erkännande för att ha räddat Londons reklambyrå Saatchi and Saatchi. Efter att ha anslutit sig till adidas genomförde Louis-Dreyfus kraftiga kostnadsminskningar och omorganiseringar och flyttade produktionen till Asien. Han ökade också marknadsföringsbudgeten, från 6 procent av försäljningen till 11 procent, för att öka varumärkets synlighet.

Sammanslagna och framväxande företag i mitten av 2000-talet

adidas reagerade positivt på Louis-Dreyfus’ förändringar och vinsten ökade och nådde 244,9 miljoner tyska mark 1995, en ökning från 117,3 miljoner tyska mark 1994. Företaget blev börsnoterat 1995, och den relativt oathlet iska Louis-Dreyfus signalerade sitt engagemang för adidas och dess idrottsrötter genom att springa i Boston Marathon. Samma år tillträdde en ny VD, Ste ve Wynne, vid adidas amerikanska dotterbolag. Under 1996 ökade försäljningen av kläder med imponerande 50 procent, och varumärkets synlighet ökade genom adida s engagemang i de olympiska spelen 1996. Företaget tillhandahöll kläder till cirka 6 000 tävlande idrottare som representerade 33 länder, och de olympier som bar adidas utrustning vann 220 medaljer.

I ett viktigt steg för att stärka sin position inom den globala kategorin sportartiklar förvärvade adidas det franska holdingbolaget Sport Devel oppement SCA i slutet av 1997. Sport Developpement ägde 38,87 procent av Salomons aktier och 56,12 procent av rösterna. Efter att ha slutfört affären med Sport Developpement förvärvade adidas de utestående aktierna i Salomon i en affär som uppskattades vara värd 1,4 miljarder dollar. Köpet, som även omfattade amerikanska Taylor Made, tillverkare av premiumgolfklubbor, och franska Mavic, tillverkare av cykelutrustning, placerade adidas som nummer två inom sportartiklar i världen, efter Nike Inc. men före Reebok International Ltd., som är den största tillverkaren av sportartiklar i världen. Salomon, som traditionellt var känd som tillverkare av skidutrustning, hade i mitten av 1990-talet börjat förgrena sig för att skydda sig från de vikande segmenten för vintersporter och skidåkning. Företaget lade större vikt vid Taylor Made och Mavic och fokuserade även på vandringskängor, inline skates och snowboards. Salomon bytte också namn till Salomon Worldwide i mitten av 1997 för att signalera sin internationella diversifiering.

Trots att branschobservatörer applåderade adidas köp av Salomon och konstaterade att konsolidering inom sportartikelindustrin, särskilt mellan utrustningstillverkare och tillverkare av kläder och skor , var en växande trend, ledde nyheten om adidas beslut till att aktiepriset sjönk med nästan 4 procent. Oron för att adidas resultat skulle påverkas negativt under flera år av det skuldfinansierade förvärvet gjorde många investerare nervösa. Ändå ansåg många att fusionen mellan adidas och Sal omon var ett positivt drag. Allan Raphael, ordförande för Raphael, C.R.I. Global LP, sade i Financial Post: ”adidas mål är att bli det främsta sportutrustningsföretaget i världen och jag tror att de kommer att nå dit. … Nyckeln är att adidas ledning har en mycket innovativ känsla för hur man återskapar ett varumärke.”

Under 1998 vände sig adidas-Salomon mot den amerikanska marknaden samtidigt som man fokuserade på att integrera Salomons verksamhet. Trots att den globala marknaden för sportartiklar upplevde en platt tillväxt det året lyckades adidas uppnå en extremt hög försäljningstillväxt. Den totala nettoomsättningen ökade med 48 procent 1998 jämfört med 1997, och företaget uppnådde en rekordhög nettoförsäljning inom både skor och kläder. I USA, den främsta marknaden för sportartiklar, uppnådde adidas-Salomon en extraordinär tillväxt. Nettoförsäljningen enbart på den amerikanska marknaden ökade med 71 procent jämfört med 1997 års resultat, och varumärkets andel av den amerikanska skomarknaden nådde 12 procent, tack vare att försäljningen av skor ökade med 93 procent. Försäljningen av kläder gick också bra i USA och ökade med 48 procent. Försäljningen i Europa, Asien och Latinamerika ökade också under 1998.

Trots starka tillväxtsiffror under 1998 var adidas-Salomon inte utan d ifficulties. Integrationen av Salomon visade sig vara mer tidskrävande och utmanande än vad man hade räknat med, och företagets aktiepris föll med 24 procent under året. Dessutom, även om vissa asiatiska länder hade en positiv försäljningstillväxt, sjönk den totala försäljningen i Asien med mer än 20 procent. De ekonomiska problemen i Ryssland ledde också till dålig försäljning. Golfbranschen stod inför ett svårt år 1998, vilket påverkade försäljningen av Taylor Made som minskade med 15 procent.

adidas-Salomon koncentrerade sig på det positiva snarare än det negativa, och även om man förväntade sig en platt tillväxt under 1999, året för sitt 50-årsjubileum, strävade företaget efter att förbättra försäljningen och stärka verksamheten. Företaget planerade att bygga ett nytt världshögkvarter i Herzogenaurach och förvärvade därför 90 procent av aktierna i GEV Gru ndstücksgesellschaft mbH & Co. KG, ett fastighetsinvesteringsföretag som ägde den fastighet som adidas valt för byggnaden. adidas-Sa lomon utvidgade också verksamheten globalt i slutet av 1990-talet och bildade ett dotterbolag, adidas Japan K.K., för att sköta distributionen av adidas produkter i Japan, samt satsningar i Nederländerna och Turkiet.

När det gäller sport hade adidas-Salomon många vinnare i slutet av 1990-talet. adidas var officiell sponsor för fotbolls-VM 1998, som hade extremt hög synlighet och täckning, och 1999 sponsrade företaget damernas fotbolls-VM, som uppnådde stor popularitet. Företaget sponsrade också New York Yankees baseballlag från och med slutet av 1997. Yankees vann World Series den säsongen, och adid as-Salomon offentliggjorde sitt partnerskap med laget genom prisbelönta reklamkampanjer. Bland de idrottsmän som företaget skrev kontrakt med var cyklisten Jan Ullrich, vinnare av Tour de France 1997 och ru nner-up 1998, och National Basketball Association-spelaren Kobe Brya nt.

adidas gjorde en bra insats för att integrera Salomon-verksamheten. Inför den ökande konkurrensen från designermärken som Tommy Hilfiger och Polo Ralph Lauren på marknaden för sportkläder inledde företaget en rationalisering för att stärka sin egen varumärkesposition. Som en del av rationaliseringen inledde adidas-Salomon en stor världsomspännande omstrukturering år 2000. adidas-Salomon omorganiserades i tre stora divisioner, inklusive en ny högpresterande division med namnet Forever Sport, och övergav sin tidigare uppdelning mellan fot- och klädverksamheten. Omstruktureringen gick också ut på att minska sina tidigare operativa underavdelningar som var inriktade på enskilda sporter, i ett försök att ompositionera varumärket på den allmänna livsstilsmarknaden.

Satsningen fick dock endast blandade resultat, eftersom Nike-varumärket fortsatte att dominera den globala marknaden för sportartiklar. Samtidigt började adid as förlora mark i USA, där Reebok Internatio nal hade påbörjat sin egen aggressiva satsning för att vinna marknadsandelar. De förhoppade synergierna med Salomon-verksamheten lyckades inte manifestera sig. Under 2000-talet gav koncernens fokus på adidas traditionella marknader lite utrymme för utveckling av Salomon-linjen, vilket ledde till att Salomon förlorade marknadsandelar.

Företaget inledde trots detta flera försök till fortsatt expansion under 2000-talet. Företaget lanserade sin golfdivision på nytt genom att kombinera Taylor Made- och adidas Golf-verksamheterna till ett enda Taylor Mad e-adidas Golf-segment, och inledde sedan en satsning på att ompositionera sig självt som en leverantör till de professionella och ”seriösa” golfsegmenten. Företagets försök att utmana marknadsledaren Callaway Golf stötte dock på ett hinder när företaget misslyckades med att förvärva golfbollstillverkaren Top-Flit e, som i stället köptes upp av Callaway.

Under 2002 förvärvade adidas-Salomon det Vancouver-baserade företaget Arc’Teryx Equipment, som tillverkar teknisk utrustning och kläder av hög kvalitet. Företaget inledde också ett försök att ta sig in på detaljhandelsmarknaden och lanserade sina första adidas Originals-butiker i Berlin och Tokyo 2001. År 20 02 tog företaget detaljhandelskonceptet till USA och öppnade en butik i New York City, i strid med Nikes mycket framgångsrika Niketown-butik. Året därpå rationaliserade företaget sin cykeldivision genom att kombinera sina cykeltillbehör och klädverksamheter under en enda division, kallad Mavic-ad idas Cycling. I en annan åtgärd för att utöka sin attraktionskraft på marknaden för sportkläder för den allmänna livsstilen, skrev företaget kontrakt med designern Stella McCartne y för att skapa ett nytt sortiment av löpar-, fitness- och simningsmode för kvinnor för 2005.

Mitten av 2000-talet erbjöd nya perspektiv för den globala sportvaruindustrin, då nya klasser av konsumenter dök upp på de enorma indiska och kinesiska marknaderna. Det var bråttom att nå en förstaplats på dessa marknader. Potentialen för tillväxt verkade desto mer lovande med tanke på att Nike, som i åratal hade byggt sin framgång på Michael Jordan-franchisens fenomenala attraktionskraft, inte hade någon tydlig ”superstjärna” som stödde sitt sortiment i mitten av 2000-talet. Både adidas-Salomon och Reebok inledde en aggressiv satsning för att värva världens nästa generation av superstjärnor inom idrotten, i ett försök att slå Nike på egen hand. År 2003 hade rykten börjat spridas om att adidas och Reebok, nummer två och tre, hade börjat diskutera en eventuell sammanslagning. Båda företagen förnekade dock ryktet.

adidas kämpade också framgångsrikt för att få kontroll över den lukrativa sponsringen av skor för de kommande olympiska spelen i Peking. På detta sätt hoppades företaget kunna positionera sig som det bästa varumärket när kinesiska konsumenter tog till sig den västerländska modetrenden för sportkläder av märkesmodell.

Under 2005 återvände adidas till sin historia av innovation inom skor och lanserade världens första ”smarta” sko, en löparsko med en mikroproce ssor inbyggd i hälen. Den datoriserade skon använde en sensor för att reagera på underlaget, mäta stötpåverkan och göra små justeringar av häldämpningen. Företaget hoppades att den nya skon, som skulle kunna anpassas till företagets högpresterande basket- och fotbollsskor och till och med till hela sortimentet, skulle bli nästa revolution inom sporttekniken.

Under tiden tvingades företaget erkänna att Salom på vintersportsverksamheten inte längre passade ihop med det ökande fokuset på kärnverksamheten för adidas-märkta sportkläder. adidas insåg att man inte hade ägnat tillräcklig uppmärksamhet åt utvecklingen av Salomon-verksamheten och bestämde sig för att sälja ut, och i oktober 2005 slutförde man försäljningen av Salomon, tillsammans med varumärkena Mavic, Arc’Teryx och Bonfire, till finska Amer Sports Corporation.

Vid det laget hade adidas och Reebok gått ut med sina fusionsplaner, och i maj 2005 meddelade man att man nått en överenskommelse, enligt vilken ad idas skulle förvärva Reebok för 3,8 miljarder dollar. I oktober 2005 verkade de två företagen ha klarat av antitrustgranskningen och meddelade att de hade för avsikt att slutföra sammanslagningen senast 2006. Det sammanslagna företaget skapade en verklig konkurrent till Nike, med mer än 9,5 miljarder dollar i total försäljning och två starka, internationellt erkända varumärken. Fusionen skedde också före världsmästerskapet i fotboll 2006, som skulle hållas i Tyskland och som förväntades ge en extra skjuts åt adidas intäkter. Loppet om den globala dominansen inom sportkläder var dock inte helt avslutat. Efter fusionen mellan adidas och Reebok förväntade sig många observatörer att Nike skulle slå tillbaka genom att förvärva den mångåriga ärkerivalen Puma.

Huvudsakliga dotterbolag: adidas America Inc.; adidas-Salomon No rth America Inc.; adidas-Salomon USA, Inc.; Taylor Made Golf USA; adi das (Canada) Ltd.; Erima Sportbekleidungs GmbH; Salomon GmbH; GEV Gru ndstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG (90 %); adidas Sarragan France S.a.r.l.; adidas Espana SA (Spanien); adidas Por tugal Lda; adidas Sport GmbH (Schweiz); Salomon SA (Frankrike); adid as Austria AG; adidas Benelux B.V. (Nederländerna), adidas Belgium N.V., adidas Budapest Kft. (Ungern); adidas (U.K.) Ltd.; adidas (Ire land) Ltd.; adidas Norge A/S (Norge); adidas Sverige AB (Sverige); ad idas Poland Sp.z.o.o.o.; adidas Ltd. (Ryssland); adidas de Mexico S.A. de C.V.; adidas do Brasil Ltda. (Brasilien); adidas Latin America S.A. (Pa nama); adidas Corporation de Venezuela, S.A.; adidas Japan K.K.; adid as Hong Kong Ltd; adidas Singapore Pte Ltd; adidas Asia/Pacific Ltd . (Hongkong); adidas (Thailand) Co., Ltd.; adidas Australia Pty Ltd.; adidas New Zealand Pty Ltd.; adidas (South Africa) Pty Ltd.

Vårtstående konkurrenter: Nike Inc.; Fila Holding S.p.A.; New Bal ance Corporation; Fortune Brands Inc.; Brunswick Corp.; PUMA AG; Amer Sports Oyj.

Chronologi

• Nyckeldatum:
• 1926: Familjen Dassler bygger en fabrik för att tillverka sportskor.
• 1936: Den amerikanska löparen Jesse Owens, i Dassler-skor, vinner guldmedalj vid de olympiska spelen 1936.
• 1948: Bröderna Dassler går skilda vägar och Adi Dassler startar ett eget skoföretag.
• 1949: adidas registreras som företag.
• 1957: adidas lanserar en banbrytande fotbollssko.
• 1978: Adi Dassler dör och kontrollen över företaget överlåts till hans familj.
• 1990: Tapie säljer adidas till en grupp europeiska investerare och Robert Louis-Dreyfus blir VD för adidas.
• 1995: adidas går till börsen.
• 1997: adidas förvärvar Salomon Worldwide och byter namn till adidas-Salomon AG.
• 2000: adidas förvärvar Salomon Worldwide och byter namn till adidas- Salomon AG: Företaget omstrukturerar i ett försök att stärka sin image som ett livsstilsmärke.
• 2001: De första adidas Originals-butikerna öppnas i Berlin och Tokyo.
• 2002: Företaget förvärvar Arc’Teryx, en koncern för utrustning och kläder av hög kvalitet med säte i Vancouver, och öppnar den första adidas Originals-butiken i USA.
• 2003: Företaget köper Arc’Teryx och öppnar den första adidas Originals-butiken i USA: Företaget misslyckas i ett försök att förvärva golfbollstillverkaren Top Flite.
• 2005: Företaget går med på att sälja Salomon till Amer Sports i Finland; tillkännager förvärv av Reebok International, som ska slutföras 2006.

Olika uppgifter

• Offentligt bolag
• Incorporated: 1949
• Anställda: 14 254
• Försäljning:: EUR 6,48 miljarder (2004)
• Börser: Frankfurt
• Tickersymbol: ADDDY
• NAIC: 315211 Entreprenörer som tillverkar kläder för män och pojkar; 315212 Entreprenörer som tillverkar kläder för kvinnor, flickor och spädbarn; 315299 All annan tillverkning av kläder; 339920 Tillverkning av sport- och friidrottsartiklar; 316211 Tillverkning av skodon av gummi och plast; 316219 Tillverkning av andra skodon

Fördjupad referens

• Bates, Tom, ”Adidas Names Moore to Replace Strasser”, Port land Oregonian, 10 november 1993.
• Buckley, Chris, ”Let the Competition Begin”, New York Times, 25 januari 2005, s. C6.
• Carofano, Jennifer och Eric Newman, ”Adidas Advances with Reebok Plans”, Footwear News, 17 oktober 2005, s. 6.
• Carofano, Jennifer, ”A Perfect Union?” Footwear News, Sept ember 12, 2005, s. 8.
• Carrel, Paul, ”Adidas Shares Soar on Revamp Plan,” Reuters Eng lish News Service, January 27, 2000.
• Carter, Donna, ”Mutombo’s Shoes Take Off Worldwide,” Denver Po st, December 18, 1992, s. C1.
• Colodny, Mark M., ”Beaux Knows Adidas”, Fortune, 31 december 1990, s. 111.
• ”Dreyfus Launches Adidas into Foot Race with Nike”, Financial Post, 17 september 1997, s. 13.
• Fallon, James, ”Adidas Sold for $370.48 miljoner”, Footwear News, 22 februari 1993, s. 39.
• Feitelberg, Rosemary, ”Wynne to Exit Adidas”, WWD, 13 januari 2000, s. 16.
• Francis, Mike, ”Strasser Headed for Top of Adidas? En av grundarna av Sports Inc. May Become Head of adidas U.S.A.”,” Portland O regonian, 3 februari 1993.
• Harnischfeger, Uta, ”Flagging Golf Brand Hits Adidas Profits”, Financial Times London, 13 april 1999, s. 28.
• Holmes, Stanley, ”The Machine of a New Sole”, Business Week, 14 mars 2005, s. 99.
• ”How Adidas Ran Faster”, Management Today, december 1979, s. 58-61.
• ”If the Shoe Fits ….,” Business Week Online, 8 augusti 20 05.
• Jung, Helen, ”Adidas-Salomon AG Said Monday It Will Sell Its Salo mon Group of Ski and Equipment Businesses for About $624 Million,” Oregonian, 3 maj 2005.
• Manning, Jeff, ”Adidas Slows Impressive Pace As Flat Sales Expect ed for 1999,” Portland Oregonian, 21 maj 1999.
• ”Adidas, Sports Inc. Join Forces, Strasser Heads U.S. Operation”, Business Journal-Portland, 8 februari 1993, s. 1.
• Mitchener, Brandon och Amy Barrett, ”Adidas and Salomon Play by New Rules in $1.4 Billion Deal”, Wall Street Journal Europe, 17 september 1997, s. 1.
• Mulligan, Thomas S., ”Adidas to Put U.S. Market in Hands of Ex-Ni ke Whiz”, Los Angeles Times, 5 februari 1993, s. D2.
• Silverman, Edward R., ”Foothold in Sneaker War”, New York News day, 8 juli 1992, s. 31.
• Strasser, J.B. och Laurie Becklund, Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, New York: Harcourt Br ace Jovanovich, 1991.
• Wallace, Charles P., ”Adidas Back in the Game”, Fortune, 18 augusti 1997, s. 176+.
• Waxman, Sharon, ”Tapie: The Flashy Frenchman Behind the Adidas Ac quisition”, Washington Post, 22 juli 1990, s. H1.