För- och nackdelar med att använda stretchmål för att motivera människor
Tanken på stretchmål kan vara otroligt lockande för företagsledare och personalchefer. Deras ”ack så enkla” premiss antyder att om man pressar människor att drömma större och sikta mot stjärnorna kommer det oundvikligen att leda till att de förnyar sig och överträffar vad de tidigare trodde var möjligt.Tyvärr är det aldrig särskilt enkelt att utlösa en outgrundlig affärssuccé. Företag använder stretch goals av olika skäl och under olika omständigheter, men de flesta förespråkare av stretch goals pekar på samma framgångshistorier till stöd för dem.Det är därför viktigt att vi, när vi överväger stretch goals, först förstår deras verkliga syfte, känner till strategins för- och nackdelar och vet under vilka förhållanden de fungerar bäst.
Skälet för stretch goals
När förväntningarna på prestationen sätts till nästan omöjliga nivåer räcker det inte med tidigare tekniker, ramverk och rutiner. Det krävs kreativa tillvägagångssätt och nya sätt att lära sig. Detta kan ta företag till nya höjder eller skaka fram dem ur en rutin. när Southwest Airlines kämpade för att hålla sig kvar i verksamheten beräknade de att deras flygplan skulle behöva tio minuters omloppstider vid flygplatsernas grindar för att kunna fungera tillräckligt effektivt. Många av Southwests anställda, Boeing och Federal Aviation Agency trodde att detta var omöjligt, men med hjälp av ett helt nytt tillvägagångssätt som inspirerades av bilspårvagnsbesättningar i depåer uppnåddes detta.
Det finns fler högprofilerade framgångshistorier, bland annat Toyota, Motorola, 3M och den mest kända av dem alla, General Electric. GE:s legendariska före detta vd Jack Welch kan eventuellt göra anspråk på att ha myntat begreppet. År 1999 förklarade han den ledningsfilosofi som ligger till grund för stretch goals: ”Det innebär i huvudsak att man använder drömmar för att sätta upp mål – utan att ha någon egentlig aning om hur man ska nå dit … Om laget inte fungerar effektivt ger man dem en ny chans. Om de misslyckas igen ger man tyglarna till en annan person. Men man straffar inte för att de inte uppnår stora mål. Om tio är målet och ni bara har nått två, så har vi en fest när ni har nått fyra. När du når sex firar vi igen. Vi slösar inte tid och pengar på att budgetera 4,12 till 5,13 till 6,17.” Den viktigaste slutsatsen av dessa exempel bör inte vara att sträcka mål alltid fungerar. Istället ger de en definition av vad ett stretch goal är och vad det inte är. Ett stretch goal är inte att titta på det här kvartalets försäljningsmål och fördubbla dem, i ett försök att driva de anställda att arbeta hårdare och längre. Ett riktigt stretch goal är omöjligt att nå genom att göra mer av samma sak. Det kräver att man tänker annorlunda, revolution inte evolution, kvalitativ inte kvantitativ förändring.
Skälet mot stretchmål
Det vanligaste problemet med stretchmål är att de kan bli extremt demotiverande. Om ett genombrott uteblir och team eller hela organisationer börjar känna av den otroliga svårighet som dessa mål innebär, är det lätt att förtroende och moral går förlorade.För att sporra anställda att söka efter radikalt nya tillvägagångssätt och lösningar krävs det att de helhjärtat köper in sig i de ambitiösa målen, de kan inte ses som frivilliga eller förhandlingsbara. Denna tro riskerar dock att orsaka panik och kaos, vilket inte bara kan stoppa framstegen mot de nya målen, utan även få den befintliga verksamheten att spåra ur. Dessa omständigheter kan också främja oetiskt beteende, vilket Daniel Markovitz påpekar i The Folly of Stretch Goals: ”I början av 1990-talet gav Sears sina bilreparatörer en försäljningskvot på 147 dollar i timmen. Inför detta mål tog personalen för mycket betalt för arbetet och utförde onödiga reparationer. Sears styrelseordförande vid den tiden, Ed Brennan, erkände att det ambitiösa målet gav de anställda ett starkt incitament att lura kunderna”, förklarar Markovitz.Från Enron till subprime-krisen är historien full av människor som tar skumma (eller rent ut sagt olagliga) vägar för att nå djärva mål.
Den paradoxala aspekten av ambitiösa mål
Varför har vissa företag otroliga framgångar med ambitiösa mål, medan andra drabbas av allvarlig skada? Intressant nog (eller kanske oroväckande nog) är grundliga studier få och långt ifrån alla. Det är mycket möjligt att det finns en ”observationsbias” när det gäller stretch goals: Framgångshistorier får beröm, rubriker och en plats i våra minnen. Många skulle gärna vilja efterlikna den ikoniska Jack Welch, men hur kan vi veta om våra organisationer har samma potential? Sim Sitkin från Duke University hävdar att det finns en paradox i användningen av stretch goals: organisationer som mest sannolikt skulle kunna dra nytta av dem är mindre benägna att använda dem, medan de som ofta gör det är minst benägna att dra nytta av dem.Forskningen visar att företag som redan presterar starkt kommer att bygga upp en buffert av ”slappa resurser” som en försäkring mot framtida avmattningar. Under dessa omständigheter har stretchmål den största potentialen för framgång. Med goda resursfördelningar var IBM på 1960-talet, General Electric på 1980-talet och Toyota på 1990-talet väl förberedda för radikala förändringar. Men för de flesta företag är tillfredsställande resultat ofta en uppmaning till kontinuitet snarare än en uppmaning till radikal förändring.Stretch goals förekommer oftare i företag i svårigheter och utgör ofta en sista utväg. (Det är affärsmässigt likvärdigt med att skicka upp målvakten på planen vid en hörnspark i sista minuten, eller en ”Hail Mary”-passning i amerikansk fotboll). När det redan finns undermåliga resultat och knappa resurser kan stretch goals driva organisationer ännu längre in i en situation där det vore lämpligare att slå sig ner och fokusera på ”små vinster”.På senare tid har stretch goals glans försvunnit, vilket utan tvekan är hälsosamt. Medan mer konventionella målformuleringsmetoder (OKR, SMART osv.) hanterar kortsiktiga mål, har visioner och uppdragsbeskrivningar blivit den senaste metoden för att uttrycka en organisations sanna nordliga sida, vilket ger inspiration utan risk. Huruvida djärva sträcka-mål har en roll att spela i din organisation bör endast bero på ett noggrant övervägande av befintlig dynamik och kapacitet – en fin bedömning som inte kan påverkas av anekdoter och folkliga ledningsregler.