Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing modell

Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing modell

Vad är de fyra stegen i teamets utveckling?

Progressionen är:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

Nedan beskrivs varje fas i detalj.

Steg 1: Forming

Denna fas klassificeras genom:

• Stort beroende av ledaren för vägledning och styrning.
• Liten enighet om lagets mål utöver de som erhålls från ledaren.
• Individuella roller och ansvarsområden är oklara.
• Ledaren måste vara beredd på att svara på många frågor om lagets syfte, mål och externa relationer. Processer ignoreras ofta.
• Medlemmarna testar systemets och ledarens tolerans.
• Ledaren dirigerar (liknar Situational Leadership® ”Telling”-läget).

Fas 2: Storming

Detta skede klassificeras genom att:

• Det råder bristande samförstånd när det gäller att fatta gruppbeslut. Gruppmedlemmarna försöker etablera sig själva och sin position i förhållande till andra gruppmedlemmar och ledaren, som kan få utmaningar från gruppmedlemmarna.
• Den tydliga uppfattningen om gruppens syfte ökar, men många osäkerheter kvarstår.
• Clique och fraktioner bildas. Detta kan leda till maktkamper. Teamet måste fokusera på sina mål för att undvika att distraheras av relationer och känslomässiga frågor.
• Kompromisser kan krävas för att möjliggöra framsteg.
• Ledaren coachar (liknande Situational Leadership® ”Selling”-läge).

Steg 3: Norming

Detta steg klassificeras genom att:

• Överenskommelse och samförstånd bildas till stor del i teamet, som reagerar väl på facilitering av ledaren.
• Roller och ansvar är tydliga och accepterade.
• Stora beslut fattas genom överenskommelse i gruppen. Mindre beslut kan delegeras till enskilda personer eller små grupper inom gruppen.
• Uppdrag och enighet är starka. Gruppen kan delta i roliga och sociala aktiviteter.
• Teamet diskuterar och utvecklar sina processer och sin arbetsstil.
• Det finns en allmän respekt för ledaren och ledarskapsansvaret är nu delat i teamet.
• Ledaren underlättar och möjliggör (liknande det situationsanpassade ledarskapet® ”Deltagande”).

Steg 4: Utförande

Detta steg klassificeras genom:

• Teamets ökade strategiska medvetenhet. Det är nu tydligt varför teamet gör som det gör.
• Teamets gemensamma vision. Det är nu självständigt och behöver inte inblandning eller deltagande från ledaren.
• Fokus på att överträffa målen och teamet fattar de flesta besluten mot kriterier som överenskommits med ledaren. Teamet har en hög grad av självständighet.
• Olika uppfattningar. De löses dock nu inom teamet på ett positivt sätt, och nödvändiga förändringar av processer och struktur görs av teamet.
• Teamet kan arbeta för att nå målet och ta hand om frågor om relationer, stil och processer på vägen.
• Teamets medlemmar tar hand om varandra.
• Teamet kräver delegerade uppgifter och projekt från ledaren.
• Teamet som inte behöver instruktioner eller hjälp. Lagmedlemmarna kan be om hjälp från ledaren med personlig och mellanmänsklig utveckling.
• Ledaren delegerar och övervakar (liknande läget ”delegering” i Situational Leadership®).

Diagram över Tuckmans modell för teamutveckling

Detta är ett diagram över Tuckmans fyra stadier av teamutveckling. Nedan finns en skiss av det femte steget, som Tuckman lade till först senare efter att ha förfinat sin teori.

Steg 5: Adjourning

Bruce Tuckman förfinade sin teori 1975 och lade till ett femte steg till modellen ”Forming, Storming, Norming, Performing”: Adjourning”. Detta kallas också Deforming och Mourning.

Adjourning är utan tvekan mer ett tillägg till den ursprungliga modellen med fyra stadier än en utvidgning – den betraktar gruppen ur ett perspektiv som ligger bortom syftet med de fyra första stadierna.

Fasen Adjourning är förvisso mycket relevant för människorna i gruppen och deras välbefinnande, men inte för huvuduppgiften att leda och utveckla en grupp, vilket är mer centralt för de ursprungliga fyra stegen.

Tuckmans femte steg, Adjourning, är gruppens upplösning när uppgiften har slutförts med framgång och dess syfte har uppfyllts.

• Från ett organisationsperspektiv är det till hjälp att erkänna och vara lyhörd för människors sårbarhet i Tuckmans femte steg. Detta gäller särskilt om medlemmarna i gruppen har varit nära knutna till varandra och känner en känsla av osäkerhet eller hot i samband med denna förändring.
• Känslor av osäkerhet skulle vara naturliga för personer med höga ”stabilitetsegenskaper” (enligt de fyra temperamenten eller DISC-modellen) och med stark rutin och empati (enligt Benzigers tankestilsmodell, höger och vänster basal hjärndominans).

Hersey och Blanchards Situational Leadership®

Den klassiska Situational Leadership®-modellen för management- och ledarskapstil illustrerar också den ideala utvecklingen av ett team från omognad (steg 1) till mognad (steg 4).

Enligt denna modell utvecklas ledarstilen successivt från relativt fristående uppgiftsstyrning (1), genom de mer ledningsinvolverade stegen förklaring (2) och deltagande (3), till slutsteget relativt fristående delegering (4), då laget idealt sett till stor del är självstyrande och innehåller minst en potentiell efterträdare till ledningen/ledarskapet.

Målet för ledaren eller chefen är därför att utveckla teamet genom de fyra stegen och sedan gå vidare till en annan roll.

Modellen illustrerar också fyra huvudsakliga ledarskaps- och ledningsstilar, som en bra ledare kan växla mellan beroende på situationen (dvs. lagets mognad i förhållande till en viss uppgift, ett visst projekt eller en viss utmaning).

Bakgrund och resurser

• Situationsanpassat ledarskap® är ett varumärke som tillhör Center for Leadership Studies, som företräder dr Paul Herseys intressen och produkter. Ken Blanchard (som för övrigt skrev ”The One Minute Manager”) fortsatte att utveckla systemet Situational Leadership® till vad han kallade Situational Leadership II®, som nu omfattar en rad produkter som marknadsförs av hans organisation, The Ken Blanchard Companies.
• Användning av material som rör Situational Leadership® och/eller Situational Leadership II® kräver licens och avtal från respektive företag.
• För mer information om ledarskapsteorier.

Tannenbaum and Schmidt Continuum

Tannenbaum and Schmidt Continuum korrelerar eller överlappar också med modellerna ovan i den bemärkelsen att ledarstilen tenderar att erbjuda mer frihet när gruppen mognar.

Den diagonala linjen motsvarar i stort sett den streckade linjen i de två andra modellerna. När gruppen mognar och blir mer självförsörjande och självstyrande bör ledarstilen reagera i enlighet med detta och helst bli mer fristående, mer delegerande, uppmuntra och möjliggöra för gruppen att sköta sig själv och för en efterträdare att växa fram.

Se sidan om Tannenbaum och Schmidt för mer detaljerade anteckningar om denna modell.

Andra resurser som är relevanta för grupputveckling

• Finn mer information om ledarskapsteorier.
• Se Johari Window-modellen, som kan hjälpa till med utvecklingen av ömsesidig medvetenhet, som är en viktig aspekt inom Tuckmans modell, och i utvecklingen av effektiva grupper.
• För ytterligare ett användbart perspektiv på mänsklig utveckling – särskilt när det gäller gruppmedlemmar i olika åldrar se Erik Eriksons psykosociala teori.
• I avsnittet om personlighetsmodeller och teorier utforskas individers beteende och stilar och vilka konsekvenser detta har för ledningen av grupper, liksom i avsnittet om inlärningsstilar och multipla intelligenser.

Se även

• Medveten kompetens Modell för inlärningsstadier
• Motivationsteori
• Anställdas motivation