Voorbij Theorie Y

Voorbij Theorie Y

In de afgelopen 30 jaar zijn managers gebombardeerd met twee concurrerende benaderingen van de problemen van menselijk bestuur en organisatie. De eerste, die gewoonlijk de klassieke school van organisatie wordt genoemd, legt de nadruk op de behoefte aan vastomlijnde gezagslijnen, duidelijk afgebakende banen en gezag dat gelijk is aan verantwoordelijkheid. De tweede, vaak de participatieve benadering genoemd, concentreert zich op de wenselijkheid van het betrekken van organisatieleden bij de besluitvorming, zodat zij meer gemotiveerd zullen zijn.

Douglas McGregor, maakte met zijn bekende “Theorie X en Theorie Y,” een onderscheid tussen de veronderstellingen over menselijke motivatie die ten grondslag liggen aan deze twee benaderingen, en wel als volgt:

• Theorie X gaat ervan uit dat mensen niet van werk houden en gedwongen, gecontroleerd en gestuurd moeten worden in de richting van organisatiedoelen. Bovendien verkiezen de meeste mensen om op deze manier behandeld te worden, zodat zij verantwoordelijkheid kunnen vermijden.

• Theorie Y – de integratie van doelstellingen – benadrukt de intrinsieke interesse van de gemiddelde persoon in zijn werk, zijn wens om zelfsturend te zijn en verantwoordelijkheid te zoeken, en zijn capaciteit om creatief te zijn in het oplossen van bedrijfsproblemen.

Het is natuurlijk McGregor’s conclusie dat de laatste benadering van organisatie de meer wenselijke is voor managers om te volgen.1

McGregor’s positie veroorzaakt verwarring voor de managers die proberen te kiezen tussen deze twee conflicterende benaderingen. De klassieke organisatiebenadering die McGregor associeert met Theorie X werkt goed in sommige situaties, hoewel, zoals McGregor zelf aangaf, er ook situaties zijn waarin het niet effectief werkt. Tegelijkertijd heeft de benadering die gebaseerd is op Theorie Y in sommige situaties weliswaar goede resultaten opgeleverd, maar dat is niet altijd het geval. Dat wil zeggen, elke benadering is in sommige gevallen doeltreffend, maar in andere niet. Hoe komt dit? Hoe kunnen managers de verwarring oplossen?

Een nieuwe aanpak

Recent werk van een aantal studenten management en organisatie kan helpen bij het beantwoorden van dergelijke vragen.2 Deze studies geven aan dat er niet één beste organisatorische aanpak is; eerder, hangt de beste aanpak af van de aard van het werk dat gedaan moet worden. Ondernemingen met zeer voorspelbare taken presteren beter met organisaties die worden gekenmerkt door de sterk geformaliseerde procedures en managementhiërarchieën van de klassieke aanpak. Met hoogst onzekere taken die meer uitgebreide probleemoplossing vereisen, anderzijds, zijn organisaties die minder geformaliseerd zijn en zelfcontrole en ledenparticipatie in besluitvorming benadrukken effectiever. In essentie, volgens deze nieuwere studies, moeten managers organisaties ontwerpen en ontwikkelen zodat de organisatorische kenmerken passen bij de aard van de taak die moet worden gedaan.

Hoewel de conclusies van deze nieuwere benadering voor de meeste ervaren managers logisch zullen zijn en veel van de verwarring over welke benadering te kiezen kan verlichten, zijn er nog steeds twee belangrijke vragen onbeantwoord:

1. Welke invloed heeft de meer geformaliseerde en controlerende organisatie op de motivatie van de organisatieleden? (McGregors meest veelzeggende kritiek op de klassieke benadering was dat deze het potentieel in de menselijke hulpbronnen van een onderneming niet ontplooide.)

2. Even belangrijk, levert een minder geformaliseerde organisatie altijd een hoog motivatieniveau op voor haar leden? (Dit is de implicatie die veel managers uit het werk van McGregor hebben getrokken.)

Wij zijn onlangs betrokken geweest bij een onderzoek dat verrassende antwoorden op deze vragen geeft en, wanneer het samen met ander recent werk wordt genomen, een nieuwe reeks basisveronderstellingen suggereert die verder gaan dan Theorie Y in wat wij “Contingentietheorie: de pasvorm tussen taak, organisatie, en mensen” noemen. Deze theoretische veronderstellingen benadrukken dat het juiste organisatiepatroon afhankelijk is van de aard van het te verrichten werk en van de specifieke behoeften van de betrokken mensen. Wij moeten benadrukken dat wij deze veronderstellingen als een stap voorbij Theorie Y hebben bestempeld wegens McGregor’s eigen erkenning dat de veronderstellingen van Theorie Y waarschijnlijk binnen korte tijd door nieuwe kennis zouden worden verdrongen.3

De studieopzet

Onze studie werd uitgevoerd in vier organisatorische eenheden. Twee van hen voerden de relatief zekere taak uit van het vervaardigen van gestandaardiseerde containers op hoge snelheid, geautomatiseerde productielijnen. De andere twee voerden het relatief onzekere werk van onderzoek en ontwikkeling in communicatietechnologie uit. Elk paar eenheden die dezelfde soort taak uitvoerden, bevond zich in dezelfde grote onderneming, en elk paar was eerder door het management van die onderneming geëvalueerd als bestaande uit een zeer doeltreffende eenheid en een minder doeltreffende eenheid. De studieopzet is samengevat in Bijlage I.

Het doel was vollediger te onderzoeken hoe de fit tussen organisatie en taak gerelateerd was aan succesvolle prestaties. Dat wil zeggen, verhoogt een goede “fit” tussen organisatiekenmerken en taakvereisten de motivatie van individuen en leidt daardoor tot effectievere individuele en organisatieprestaties?

Een bijzonder nuttige benadering om deze vraag te beantwoorden is te erkennen dat een individu een sterke behoefte heeft om de wereld om hem heen te beheersen, met inbegrip van de taak waarmee hij wordt geconfronteerd als lid van een werkorganisatie.4 De geaccumuleerde gevoelens van voldoening die voortkomen uit het succesvol beheersen van iemands omgeving kan een “gevoel van bekwaamheid” worden genoemd. Wij zagen dit gevoel van bekwaamheid in het uitvoeren van een bepaalde taak als nuttig om te begrijpen hoe een “fit” tussen taak- en organisatiekenmerken mensen zou kunnen motiveren tot succesvolle prestaties.

Organisatiedimensies

Omdat de vier onderzoekslocaties reeds door de respectieve bedrijfsleiders waren geëvalueerd als goed of slecht presterende taakuitvoerders, verwachtten wij dat dergelijke verschillen in prestaties een eerste aanwijzing zouden zijn voor verschillen in de “fit” van de organisatiekenmerken met de uit te voeren taak. Maar eerst moesten wij bepalen welke organisatiekenmerken zouden bepalen hoe geschikt de organisatie was voor de specifieke taak.

Wij groepeerden deze organisatiekenmerken in twee groepen van factoren:

1. Formele kenmerken, die konden worden gebruikt om de geschiktheid te beoordelen tussen het soort taak waaraan werd gewerkt en de formele praktijken van de organisatie.

2. Klimaatkenmerken, of de subjectieve percepties en oriëntaties die onder de individuen waren ontwikkeld over hun organisatorische omgeving. (Ook deze moeten passen bij de uit te voeren taak, wil de organisatie effectief zijn.)

We hebben deze kenmerken gemeten door middel van vragenlijsten en interviews met ongeveer 40 managers in elke eenheid om de geschiktheid van de organisatie te bepalen voor het soort taak dat werd uitgevoerd. Wij hebben ook de gevoelens van bekwaamheid van de mensen in de organisaties gemeten, zodat wij de geschiktheid van de organisatorische attributen konden koppelen aan een gevoel van bekwaamheid.

Belangrijkste bevindingen

De belangrijkste bevindingen van het onderzoek kunnen het best worden belicht door de zeer succesvolle fabriek in Akron en het goed presterende laboratorium in Stockton tegenover elkaar te stellen. Omdat beide laboratoria zeer verschillende taken verrichtten (de eerste een betrekkelijk zekere produktietaak en de tweede een betrekkelijk onzekere onderzoektaak), verwachtten wij, zoals eerder naar voren gebracht, dat er grote verschillen zouden moeten zijn tussen de organisatorische kenmerken, willen zij effectief kunnen presteren. En dit is wat wij hebben gevonden. Maar we vonden ook dat elk van deze effectieve eenheden een betere fit had met zijn specifieke taak dan zijn minder effectieve tegenhanger.

Hoewel ons hoofddoel in dit artikel is te onderzoeken hoe de fit tussen taak en organisatiekenmerken samenhangt met motivatie, willen we eerst de organisatiekenmerken van deze eenheden meer in detail onderzoeken, zodat de lezer beter zal begrijpen wat we bedoelen met een fit tussen taak en organisatie en hoe dit kan leiden tot effectiever gedrag. Daartoe zullen wij de meeste nadruk leggen op het contrast tussen de goed presterende eenheden (de fabriek in Akron en het laboratorium in Stockton), maar wij zullen elk van deze eenheden ook vergelijken met zijn minder effectieve maatje (respectievelijk de fabriek in Hartford en het laboratorium in Carmel).

Formele kenmerken

Gaande van de verschillen in formele kenmerken, stelden wij vast dat zowel de Akron- als de Stockton-organisatie veel beter pasten bij hun respectieve taken dan hun minder succesvolle tegenhangers deden. In de voorspelbare omgeving van productietaken had Akron een patroon van formele relaties en taken dat zeer gestructureerd en nauwkeurig gedefinieerd was. Stockton, met zijn onvoorspelbare onderzoekstaak, had een lage graad van structuur en veel minder precisie van definitie (zie Bijlage II).

Akron’s patroon van formele regels, procedures, en controlesystemen was zo specifiek en veelomvattend dat het een manager aanzette tot de opmerking:

De formele regels van Stockton daarentegen waren zo minimaal, los en flexibel dat een wetenschapper, toen hem werd gevraagd of hij vond dat de regels moesten worden aangescherpt, zei:

Deze verschillen in formele organisatorische kenmerken waren goed afgestemd op de verschillen in taken van de twee organisaties. Zo:

• De zeer gestructureerde formele praktijken van Akron pasten bij haar voorspelbare taak, omdat gedrag rigide gedefinieerd en gecontroleerd moest worden rond de geautomatiseerde, hoge snelheid productielijn. Er was eigenlijk maar één manier om de zeer routinematige en programmeerbare taak van de fabriek te volbrengen; managers definieerden het nauwkeurig en drongen erop aan (via de formele praktijken van de fabriek) dat elke man deed wat van hem werd verwacht.

Anderzijds waren Stockton’s zeer ongestructureerde formele praktijken net zo zinvol omdat de vereiste activiteiten in het laboratorium eenvoudigweg niet rigide van tevoren konden worden gedefinieerd. Bij zo’n onvoorspelbare, snel veranderende taak als communicatietechnologie-onderzoek waren er talloze manieren om het werk goed te doen. Dientengevolge gebruikten Stockton-managers een minder gestructureerd patroon van formele praktijken die de wetenschappers in het lab vrij lieten om te reageren op de veranderende taaksituatie.

• Akron’s formele praktijken waren zeer gericht op korte termijn en productiezorgen zoals zijn taak vereiste. Zo waren formele productierapporten en operationele beoordelingssessies dagelijkse gebeurtenissen, consistent met het feit dat de doorlooptijd voor hun producten typisch slechts een paar uur was.

De formele praktijken van Stockton daarentegen waren gericht op langetermijn- en wetenschappelijke overwegingen, zoals de taak van de onderneming vergde. Formele rapporten en evaluaties werden slechts driemaandelijks opgesteld, waaruit blijkt dat onderzoek vaak pas na drie tot vijf jaar vruchten afwerpt.

Op de twee minder effectieve locaties (te weten de fabriek in Hartford en het laboratorium in Carmel) sloten de formele organisatorische kenmerken lang niet zo goed aan bij hun respectieve taken. Zo waren de formele praktijken van Hartford veel minder gestructureerd en controlerend dan die van Akron, terwijl die van Carmel meer beperkend en beperkend waren dan die van Stockton. Een wetenschapper in Carmel merkte op:

Klimaatkenmerken

Zoals bij de formele praktijken, paste het klimaat in zowel het goed presterende Akron als Stockton veel beter bij de respectievelijke taken dan het klimaat op de minder succesvolle Hartford en Carmel sites.

Beleving van structuur:

De mensen in de fabriek in Akron ervoeren een grote mate van structuur, met hun gedrag strak gecontroleerd en gedefinieerd. Een manager in de fabriek zei:

De wetenschappers in het Stockton laboratorium zagen daarentegen heel weinig structuur, met hun gedrag slechts minimaal gecontroleerd. Dergelijke percepties moedigden het individualistische en creatieve gedrag aan dat de onzekere, snel veranderende onderzoekstaak vereiste. Wetenschappers in het minder succesvolle Carmel laboratorium zagen veel meer structuur in hun organisatie en uitten het gevoel dat dit hen “in de weg zat” en het moeilijk maakte om effectief onderzoek te doen.

Verdeling van invloed:

De Akron-fabriek en het Stockton-laboratorium verschilden ook aanzienlijk in de wijze waarop invloed werd verdeeld en over het karakter van de relatie tussen superieur en ondergeschikte en tussen collega’s. Het personeel van Akron had het gevoel dat zij veel minder invloed hadden op de beslissingen in hun fabriek dan de wetenschappers van Stockton dat hadden in hun laboratorium. De taak in Akron was reeds duidelijk omschreven en die omschrijving was in zekere zin opgenomen in de geautomatiseerde produktiestroom zelf. Daarom was er minder behoefte aan individuele inspraak bij beslissingen over het werkproces.

Daarnaast werd in Akron de invloed als geconcentreerd ervaren in de hogere niveaus van de formele structuur (een hiërarchische of “top-heavy” verdeling), terwijl in Stockton de invloed als gelijkmatiger verdeeld werd ervaren over meer niveaus van de formele structuur (een egalitaire verdeling).

Akron’s leden vonden dat zij een geringe mate van vrijheid hadden ten opzichte van superieuren, zowel bij het kiezen van de taken die zij uitvoeren als bij het zelfstandig uitvoeren van deze taken. Zij beschreven ook het type toezicht in de fabriek als betrekkelijk directief. De wetenschappers van Stockton daarentegen vonden dat zij ten opzichte van hun superieuren over een grote mate van vrijheid beschikten, zowel bij de keuze van de taken en projecten als bij de manier waarop zij deze naar eigen goeddunken konden uitvoeren. Zij beschreven het toezicht in het laboratorium als zeer participatief.

Het is interessant op te merken dat in het minder succesvolle Carmel-laboratorium de beslissingen meer aan de top werden genomen. Daardoor hadden de wetenschappers het gevoel dat hun specifieke deskundigheid niet doeltreffend werd benut bij de keuze van projecten.

Relaties met anderen:

De mensen in Akron zagen onderling een grote mate van overeenkomst in achtergrond, eerdere werkervaringen, en benaderingen voor het aanpakken van werkgerelateerde problemen. Zij percipieerden ook de graad van coördinatie van de inspanningen onder collega’s als zeer hoog. Omdat de taak van Akron zo nauwkeurig omschreven was en het gedrag van de leden rond de geautomatiseerde lijnen zo rigide werd gestuurd, is het gemakkelijk in te zien dat dit patroon ook logisch was.

De wetenschappers van Stockton daarentegen percipieerden niet alleen veel onderlinge verschillen, vooral in opleiding en achtergrond, maar ook dat de coördinatie van de inspanningen tussen collega’s relatief laag was. Dit paste bij een laboratorium waarin een grote verscheidenheid aan disciplines en vaardigheden aanwezig was en individuele projecten belangrijk waren om technologische problemen op te lossen.

Tijdsgerichtheid:

Zoals te verwachten was, waren de personen in Akron sterk gericht op een relatief korte tijdspanne en op fabricagedoelen. Ze reageerden op snelle feedback over de kwaliteit en de service die de fabriek leverde. Dit was essentieel, gezien de aard van hun taak.

Stockton’s onderzoekers waren sterk gericht op een langere tijdspanne en wetenschappelijke doelen. Deze oriëntaties hielden in dat zij bereid waren te wachten op feedback op lange termijn van een onderzoeksproject dat misschien jaren in beslag zou nemen. Een wetenschapper in Stockton zei:

Dit is precies het soort gedrag en houding dat succes voorspelt bij dit soort taken.

Managersstijl:

Ten slotte vonden de individuen in zowel Akron als Stockton dat hun chief executive een “managementstijl” had die meer een zorg voor de taak uitdrukte dan voor mensen of relaties, maar dit leek bij beide taken te passen.

In Akron was de technologie van de taak zo dominant dat topmanagementgedrag dat niet primair op de taak was gericht de effectiviteit van de prestatie zou kunnen hebben verminderd. Anderzijds, hoewel Stockton’s onderzoekstaak meer individualistisch probleem-oplossend gedrag vereiste, zou dat soort gedrag gesegmenteerd en ongecoördineerd kunnen zijn geworden, tenzij de topman in het laboratorium de aandacht van de groep richtte op de algemene onderzoekstaak. Gezien de individualistische neiging van de wetenschappers, was dit een belangrijke kracht bij het bereiken van eenheid van inspanning.

Al deze verschillen in klimaatkenmerken bij de twee hoogpresteerders zijn samengevat in Exhibit III.

Zoals bij de formele attributen, hadden de minder effectieve Hartford- en Carmel-vestigingen een organisatieklimaat dat een merkbaar lagere mate van fit met hun respectieve taken vertoonde. Zo had de vestiging in Hartford een egalitaire verdeling van invloed, een perceptie van een lage mate van structuur, en een meer participatieve vorm van toezicht. Het Carmel laboratorium had een enigszins topzware verdeling van invloed, de perceptie van een hoge structuur, en een meer directief type toezicht.

Competentie Motivatie

Omwille van het verschil in organisatorische kenmerken in Akron en Stockton, waren de twee sites opvallend verschillende plaatsen om te werken. Maar deze organisaties hadden twee zeer belangrijke dingen gemeen. Ten eerste paste elke organisatie zeer goed bij de eisen van haar taak. Ten tweede, hoewel het gedrag in de twee organisaties verschillend was, was het resultaat in beide gevallen een effectieve taakvervulling.

Omdat, zoals we eerder aangaven, onze voornaamste zorg in deze studie was om de fit tussen organisatie en taak te koppelen aan individuele motivatie om effectief te presteren, ontwierpen we een tweedelige test om het gevoel van competentiemotivatie te meten van de individuen op beide locaties. Aldus:

Het eerste deel vroeg een deelnemer om creatieve en fantasierijke verhalen te schrijven als reactie op zes dubbelzinnige plaatjes.

Het tweede deel vroeg hem om een creatief en fantasierijk verhaal te schrijven over wat hij “morgen” op zijn werk zou doen, denken, en voelen. Dit wordt een “projectieve” test genoemd omdat men aanneemt dat de respondent in zijn verhalen zijn eigen houdingen, gedachten, gevoelens, behoeften en wensen projecteert, die allemaal uit de verhalen kunnen worden gemeten.5

De resultaten gaven aan dat de individuen in Akron en Stockton significant meer gevoelens van competentie vertoonden dan hun tegenhangers in de minder geschikte Hartford- en Carmel-organisaties.6 Wij ontdekten dat de organisatie-taakgeschiktheid tegelijkertijd verband houdt met en afhankelijk is van zowel individuele motivatie als effectieve eenheidsprestaties. (Deze onderlinge afhankelijkheid wordt geïllustreerd in Exhibit IV.)

Door de conclusies in deze vorm te gieten, rijst de vraag naar oorzaak en gevolg. Resulteren effectieve prestaties van een eenheid uit de taak-organisatie fit of uit een hogere motivatie, of misschien uit beide? Resulteert een hoger gevoel van competentiemotivatie uit effectieve eenheidsprestatie of uit fit?

Ons antwoord op deze vragen is dat wij denken dat er geen afzonderlijke oorzaak-gevolgrelaties zijn, maar dat deze factoren onderling samenhangen. Dit heeft belangrijke implicaties voor managementtheorie en -praktijk.

Contingentietheorie

Terugkomend op McGregor’s Theorie X en Theorie Y veronderstellingen, kunnen we nu de geldigheid van sommige van zijn conclusies in twijfel trekken. Hoewel Theorie Y zou kunnen helpen om de bevindingen in de twee laboratoria te verklaren, hebben we duidelijk iets anders nodig dan de veronderstellingen van Theorie X of Y om de bevindingen in de fabrieken te verklaren.

Zo werkten de managers in Akron in een geformaliseerde organisatorische setting met relatief weinig inspraak in de besluitvorming, en toch waren zij zeer gemotiveerd. Volgens Theorie X zouden mensen in een dergelijke omgeving alleen hard werken omdat zij daartoe gedwongen werden. Volgens Theorie Y zouden zij betrokken moeten zijn geweest bij de besluitvorming en zelfsturend moeten zijn geweest om zich zo gemotiveerd te voelen. Niets in onze gegevens wijst erop dat een van beide veronderstellingen geldig was in Akron.

Omgekeerd bevonden de managers in Hartford, de slechtst presterende fabriek, zich in een minder geformaliseerde organisatie met meer inspraak in de besluitvorming, en toch waren zij niet zo sterk gemotiveerd als de managers in Akron. De veronderstellingen van Theorie Y zouden suggereren dat zij meer gemotiveerd zouden moeten zijn.

Een uitweg uit dergelijke paradoxen is het formuleren van een nieuwe reeks veronderstellingen, de Contingentietheorie, die de bevindingen op alle vier de locaties lijkt te verklaren:

1. Menselijke wezens brengen verschillende patronen van behoeften en motieven in de werkorganisatie, maar één centrale behoefte is het bereiken van een gevoel van bekwaamheid.

2. Het competentiemotief, hoewel aanwezig in alle mensen, kan op verschillende manieren worden vervuld door verschillende mensen, afhankelijk van hoe deze behoefte interageert met de sterke punten van de andere behoeften van de individuen – zoals die aan macht, onafhankelijkheid, structuur, prestatie en verbondenheid.

3. Competentiemotivatie wordt het meest waarschijnlijk vervuld wanneer er een fit is tussen taak en organisatie.

4. Gevoel van competentie blijft motiveren, zelfs wanneer een competentiedoel is bereikt; zodra een doel is bereikt, wordt een nieuw, hoger doel gesteld.

Hoewel de centrale strekking van deze punten duidelijk is uit de voorgaande bespreking van het onderzoek, kan er enige uitwerking worden gemaakt. Ten eerste, het idee dat verschillende mensen verschillende behoeften hebben wordt goed begrepen door psychologen. Managers gaan er echter maar al te vaak van uit dat alle mensen soortgelijke behoeften hebben. Opdat wij niet van dezelfde fout worden beschuldigd, zeggen wij alleen dat alle mensen de behoefte hebben zich competent te voelen; op dit ene punt zijn zij gelijk. Maar in veel andere dimensies van de persoonlijkheid verschillen individuen, en deze verschillen zullen bepalen hoe een bepaalde persoon een gevoel van competentie bereikt.

Zo leken bijvoorbeeld de mensen in de fabriek in Akron sterk te verschillen van die in het laboratorium in Stockton in hun onderliggende attitudes ten opzichte van onzekerheid, autoriteit en relaties met hun collega’s. En omdat zij verschillende behoeftepatronen hadden langs deze dimensies, waren beide groepen sterk gemotiveerd door het bereiken van competentie in heel verschillende activiteiten en settings.

Hoewel er behoefte is om verder te onderzoeken hoe mensen die in verschillende settings werken verschillen in hun psychologische samenstelling, is een belangrijke implicatie van de Contingentietheorie dat we niet alleen moeten zoeken naar een fit tussen organisatie en taak, maar ook tussen taak en mensen en tussen mensen en organisatie.

Een ander punt dat nadere uitwerking behoeft is dat iemands gevoel van bekwaamheid nooit echt tot rust komt. Integendeel, de werkelijke bevrediging van deze behoefte ligt in de succesvolle prestatie zelf, zonder dat de motivatie afneemt naarmate een doel is bereikt. Aangezien gevoelens van bekwaamheid aldus door succesvolle prestaties worden versterkt, kunnen zij een consistentere en betrouwbaardere motivator zijn dan salaris en voordelen.

Implicaties voor managers

De belangrijkste implicatie voor managers van de Contingentie Theorie schijnt te rusten in de taak-organisatie-mensen fit. Hoewel deze onderlinge relatie complex is, ligt de beste mogelijkheid voor managementactie waarschijnlijk in het aanpassen van de organisatie aan de taak en de mensen. Als een dergelijke aanpassing wordt bereikt, lijken zowel effectieve eenheidsprestaties als een hoger gevoel van competentiemotivatie het resultaat te zijn.

Managers kunnen dit proces beginnen door te overwegen hoe zeker de taak is, hoe vaak feedback over de taakprestatie beschikbaar is, en welke doelen impliciet in de taak zijn. De antwoorden op deze vragen zullen hun besluiten over het ontwerp van de managementhiërarchie, de specificiteit van baantaken, en het gebruik van beloningen en controleprocedures leiden. Selectief gebruik van opleidingsprogramma’s en een algemene nadruk op passende managementstijlen zal hen in de richting van een taak-organisatie fit bewegen.

Het probleem van het bereiken van een fit tussen taak, organisatie, en mensen is iets waar we minder over weten. Zoals wij reeds hebben gesuggereerd, hebben wij verder onderzoek nodig naar welke persoonlijkheidskenmerken bij verschillende taken en organisaties passen. Maar zelfs met onze beperkte kennis zijn er aanwijzingen dat mensen zich geleidelijk zullen richten op organisaties die bij hun specifieke persoonlijkheid passen. Managers kunnen dit proces helpen door zich meer bewust te worden van welke psychologische behoeften het beste lijken te passen bij de beschikbare taken en de organisatorische setting, en door te proberen de criteria voor personeelsselectie zo vorm te geven dat rekening wordt gehouden met deze behoeften.

Door te pleiten voor een benadering die de nadruk legt op de fit tussen taak, organisatie en mensen, laten we de vraag rusten welke organisatorische benadering – de klassieke of de participatieve – het beste is. In plaats daarvan stellen wij een nieuwe vraag: Welke organisatorische benadering is het meest geschikt gegeven de taak en de betrokken mensen?

Voor veel ondernemingen, gegeven de nieuwe behoeften van jongere werknemers aan meer autonomie, en het snelle tempo van sociale en technologische veranderingen, kan het heel goed zijn dat de meer participatieve benadering de meest geschikte is. Maar er zullen nog vele situaties zijn waarin de meer gecontroleerde en geformaliseerde organisatie wenselijk is. Een dergelijke organisatie hoeft niet dwingend of bestraffend te zijn. Als het zinvol is voor de betrokken personen, gezien hun behoeften en hun banen, zullen zij het lonend en motiverend vinden.

Slotopmerking

De lezer zal inzien dat de complexiteit die wij hebben beschreven, niet door ons zelf is veroorzaakt. De fundamentele tekortkoming van vroegere benaderingen is dat zij niet de variabiliteit in taken en mensen erkenden die deze ingewikkeldheid veroorzaakt. De kracht van de contingentiebenadering die wij hebben geschetst is dat zij een manier begint te bieden om over deze complexiteit na te denken, in plaats van deze te negeren. Hoewel onze kennis op dit gebied nog groeit, zijn wij er zeker van dat elke adequate theorie van motivatie en organisatie rekening zal moeten houden met de contingente relatie tussen taak, organisatie en mensen.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), blz. 34-35 en blz. 47-48.

2. Zie bij voorbeeld Paul R. Lawrence en Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns en G.M. Stalker, The Management of Innovation (Londen, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, “Unhuman Organizations,” HBR juli-augustus 1962, p. 90.

3. McGregor, op. cit., p. 245.

4. Zie Robert W. White, “Ego and Reality in Psychoanalytic Theory,” Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. Voor een meer gedetailleerde beschrijving van dit onderzoek, zie John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, ongepubliceerde doctoraalscriptie, 1969).

6. Verschillen tussen de twee containerfabrieken zijn significant bij .001 en tussen de onderzoekslaboratoria bij .01 (eenstaartige waarschijnlijkheid).