Jenseits der Theorie Y

Jenseits der Theorie Y

In den letzten 30 Jahren wurden Manager mit zwei konkurrierenden Ansätzen zu den Problemen der menschlichen Verwaltung und Organisation bombardiert. Der erste, der gewöhnlich als klassische Organisationsschule bezeichnet wird, betont die Notwendigkeit gut etablierter Autoritätslinien, klar definierter Aufgaben und einer Autorität, die der Verantwortung entspricht. Die zweite, oft als partizipativer Ansatz bezeichnet, konzentriert sich darauf, dass es wünschenswert ist, die Organisationsmitglieder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, damit sie stärker motiviert sind.

Douglas McGregor unterschied in seiner bekannten „Theorie X und Theorie Y“ zwischen den Annahmen über die menschliche Motivation, die diesen beiden Ansätzen zugrunde liegen:

• Die Theorie X geht davon aus, dass Menschen die Arbeit nicht mögen und gezwungen, kontrolliert und auf die Organisationsziele ausgerichtet werden müssen. Außerdem ziehen es die meisten Menschen vor, auf diese Weise behandelt zu werden, damit sie sich vor Verantwortung drücken können.

• Theorie Y – die Integration von Zielen – betont das intrinsische Interesse des Durchschnittsmenschen an seiner Arbeit, seinen Wunsch, selbstbestimmt zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen, sowie seine Fähigkeit, bei der Lösung von Geschäftsproblemen kreativ zu sein.

Natürlich kommt McGregor zu dem Schluss, dass der letztgenannte Organisationsansatz für Manager der wünschenswertere ist.1

McGregors Position verwirrt die Manager, die versuchen, zwischen diesen beiden gegensätzlichen Ansätzen zu wählen. Der klassische Organisationsansatz, den McGregor mit der Theorie X in Verbindung brachte, funktioniert in einigen Situationen gut, obwohl es, wie McGregor selbst betonte, auch einige Situationen gibt, in denen er nicht effektiv funktioniert. Gleichzeitig hat der auf Theorie Y basierende Ansatz zwar in einigen Situationen gute Ergebnisse gebracht, aber nicht immer. Das heißt, jeder Ansatz ist in einigen Fällen wirksam, in anderen jedoch nicht. Warum ist das so? Wie können Manager die Verwirrung auflösen?

Ein neuer Ansatz

Die jüngsten Arbeiten einer Reihe von Management- und Organisationsstudenten können bei der Beantwortung solcher Fragen helfen.2 Diese Studien zeigen, dass es nicht den einen besten organisatorischen Ansatz gibt; vielmehr hängt der beste Ansatz von der Art der zu erledigenden Arbeit ab. Unternehmen mit sehr vorhersehbaren Aufgaben arbeiten besser mit Organisationen, die durch die stark formalisierten Verfahren und Managementhierarchien des klassischen Ansatzes gekennzeichnet sind. Bei hochgradig unsicheren Aufgaben, die eine umfangreichere Problemlösung erfordern, sind dagegen Organisationen, die weniger formalisiert sind und die Selbstkontrolle und die Beteiligung der Mitglieder an der Entscheidungsfindung betonen, effektiver. Nach diesen neueren Studien müssen Manager Organisationen so gestalten und entwickeln, dass die organisatorischen Merkmale zur Art der zu erledigenden Aufgabe passen.

Während die Schlussfolgerungen dieses neueren Ansatzes den meisten erfahrenen Managern einleuchten und einen Großteil der Verwirrung darüber, welcher Ansatz zu wählen ist, beseitigen können, bleiben zwei wichtige Fragen unbeantwortet:

1. Wie wirkt sich die stärker formalisierte und kontrollierende Organisation auf die Motivation der Organisationsmitglieder aus? (McGregors wichtigste Kritik am klassischen Ansatz war, dass er das Potenzial der Humanressourcen eines Unternehmens nicht freisetzt.)

2. Ebenso wichtig ist die Frage, ob eine weniger formalisierte Organisation immer ein hohes Maß an Motivation für ihre Mitglieder bietet. (Dies ist die Folgerung, die viele Manager aus McGregors Arbeit gezogen haben.)

Wir waren kürzlich an einer Studie beteiligt, die überraschende Antworten auf diese Fragen liefert und zusammen mit anderen neueren Arbeiten eine neue Reihe von Grundannahmen nahelegt, die über die Theorie Y hinausgehen und zu dem führen, was wir „Kontingenztheorie: die Passung zwischen Aufgabe, Organisation und Menschen“ nennen. Diese theoretischen Annahmen betonen, dass das geeignete Organisationsmuster von der Art der zu erledigenden Arbeit und den besonderen Bedürfnissen der beteiligten Personen abhängt. Wir sollten betonen, dass wir diese Annahmen als einen Schritt über die Theorie Y hinaus bezeichnet haben, weil McGregor selbst erkannte, dass die Annahmen der Theorie Y wahrscheinlich innerhalb kurzer Zeit durch neue Erkenntnisse verdrängt werden würden.3

Das Studiendesign

Unsere Studie wurde in vier Organisationseinheiten durchgeführt. Zwei davon erfüllten die relativ sichere Aufgabe, standardisierte Behälter auf schnellen, automatisierten Produktionslinien herzustellen. Die anderen beiden führten die relativ unsichere Aufgabe der Forschung und Entwicklung in der Kommunikationstechnologie aus. Jedes Paar von Einheiten, die dieselbe Art von Aufgabe erfüllten, befand sich in demselben großen Unternehmen, und jedes Paar war zuvor von der Unternehmensleitung als eine hocheffektive Einheit und eine weniger effektive Einheit bewertet worden. Das Studiendesign ist in Abbildung I zusammengefasst.

Das Ziel war es, genauer zu untersuchen, wie die Passung zwischen Organisation und Aufgabe mit der erfolgreichen Leistung zusammenhängt. Das heißt, steigert eine gute Passung zwischen Organisationsmerkmalen und Aufgabenanforderungen die Motivation des Einzelnen und führt somit zu einer effektiveren individuellen und organisatorischen Leistung?

Ein besonders nützlicher Ansatz zur Beantwortung dieser Frage ist die Erkenntnis, dass der Einzelne ein starkes Bedürfnis hat, die Welt um sich herum zu meistern, einschließlich der Aufgabe, die er als Mitglied einer Arbeitsorganisation zu bewältigen hat.4 Die kumulierten Gefühle der Befriedigung, die sich aus der erfolgreichen Beherrschung der eigenen Umgebung ergeben, können als „Kompetenzgefühl“ bezeichnet werden. Wir sahen dieses Gefühl der Kompetenz bei der Ausführung einer bestimmten Aufgabe als hilfreich an, um zu verstehen, wie die Passung zwischen Aufgabe und Organisationsmerkmalen Menschen zu erfolgreicher Leistung motivieren kann.

Organisationsdimensionen

Da die vier Untersuchungsstandorte bereits von den jeweiligen Unternehmensmanagern als leistungsstarke und -schwache Aufgabenerfüller bewertet worden waren, erwarteten wir, dass solche Leistungsunterschiede einen ersten Hinweis auf Unterschiede in der „Passung“ der Organisationsmerkmale zur zu erledigenden Aufgabe geben würden. Zunächst mussten wir jedoch definieren, welche Arten von Organisationsmerkmalen bestimmen, wie gut die Organisation für die jeweilige Aufgabe geeignet ist.

Wir gruppierten diese Organisationsmerkmale in zwei Gruppen von Faktoren:

1. Formale Merkmale, die zur Beurteilung der Passung zwischen der Art der Aufgabe und den formalen Praktiken der Organisation herangezogen werden können.

2. Klimamerkmale, oder die subjektiven Wahrnehmungen und Orientierungen, die sich bei den Individuen in Bezug auf ihr organisatorisches Umfeld entwickelt haben. (

Wir maßen diese Eigenschaften anhand von Fragebögen und Interviews mit etwa 40 Managern in jeder Einheit, um die Angemessenheit der Organisation für die Art der Aufgabe zu bestimmen. Wir haben auch das Kompetenzgefühl der Mitarbeiter in den Organisationen gemessen, um die Angemessenheit der organisatorischen Attribute mit dem Kompetenzgefühl in Verbindung zu bringen.

Hauptergebnisse

Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung lassen sich am besten durch eine Gegenüberstellung des äußerst erfolgreichen Werks in Akron und des leistungsstarken Labors in Stockton verdeutlichen. Da beide sehr unterschiedliche Aufgaben erfüllten (erstere eine relativ sichere Fertigungsaufgabe und letztere eine relativ unsichere Forschungsaufgabe), erwarteten wir, wie bereits erwähnt, dass es zwischen ihnen große Unterschiede bei den organisatorischen Merkmalen geben musste, wenn sie effektiv arbeiten sollten. Und genau das haben wir auch gefunden. Aber wir fanden auch heraus, dass jede dieser effektiven Einheiten besser zu ihrer jeweiligen Aufgabe passte als ihr weniger effektives Gegenstück.

Während unser Hauptziel in diesem Artikel darin besteht, zu untersuchen, wie die Passung zwischen Aufgabe und organisatorischen Merkmalen mit der Motivation zusammenhängt, wollen wir zunächst die organisatorischen Merkmale dieser Einheiten genauer untersuchen, damit der Leser besser versteht, was wir mit der Passung zwischen Aufgabe und Organisation meinen und wie sie zu effektiverem Verhalten führen kann. Zu diesem Zweck werden wir den Schwerpunkt auf den Kontrast zwischen den leistungsstarken Einheiten (dem Werk in Akron und dem Labor in Stockton) legen, aber wir werden auch jede dieser Einheiten mit ihrem weniger erfolgreichen Gegenstück (dem Werk in Hartford bzw. dem Labor in Carmel) vergleichen.

Formale Merkmale

Bei den Unterschieden in den formalen Merkmalen haben wir festgestellt, dass sowohl die Organisationen in Akron als auch in Stockton viel besser zu ihren jeweiligen Aufgaben passen als ihre weniger erfolgreichen Gegenstücke. In dem vorhersehbaren Umfeld der Fertigungsaufgaben verfügte Akron über ein Muster formaler Beziehungen und Aufgaben, das stark strukturiert und genau definiert war. Stockton mit seiner unvorhersehbaren Forschungsaufgabe wies ein geringes Maß an Struktur und eine viel geringere Definitionsgenauigkeit auf (siehe Abbildung II).

Akrons Muster formaler Regeln, Verfahren und Kontrollsysteme war so spezifisch und umfassend, dass es einen Manager zu der Bemerkung veranlasste:

Im Gegensatz dazu waren die formalen Regeln in Stockton so minimal, locker und flexibel, dass ein Wissenschaftler auf die Frage, ob er der Meinung sei, dass die Regeln verschärft werden sollten, sagte:

Diese Unterschiede in den formalen Organisationsmerkmalen passten gut zu den unterschiedlichen Aufgaben der beiden Organisationen. So:

• Akrons stark strukturierte formale Praktiken passten zu seiner vorhersehbaren Aufgabe, weil das Verhalten rund um die automatisierte Hochgeschwindigkeitsproduktionslinie streng definiert und kontrolliert werden musste. Es gab wirklich nur einen Weg, die sehr routinemäßige und programmierbare Aufgabe des Werks zu erfüllen; die Manager definierten sie genau und bestanden (durch die formalen Praktiken des Werks) darauf, dass jeder Mann das tat, was von ihm erwartet wurde.

Andererseits waren die sehr unstrukturierten formalen Praktiken von Stockton genauso sinnvoll, weil die erforderlichen Tätigkeiten im Labor einfach nicht im Voraus genau festgelegt werden konnten. Bei einer so unvorhersehbaren, sich schnell verändernden Aufgabe wie der kommunikationstechnischen Forschung gab es zahlreiche Ansätze, um die Arbeit gut zu erledigen. Infolgedessen verwendeten die Stockton-Manager ein weniger strukturiertes Muster formaler Praktiken, das den Wissenschaftlern im Labor die Freiheit ließ, auf die sich ändernde Aufgabensituation zu reagieren.

• Akrons formale Praktiken waren sehr stark auf kurzfristige und fertigungstechnische Belange ausgerichtet, wie es die Aufgabe erforderte. Zum Beispiel waren formelle Produktionsberichte und Betriebsbesprechungen an der Tagesordnung, was der Tatsache entsprach, dass die Durchlaufzeit für ihre Produkte in der Regel nur wenige Stunden betrug.

Im Gegensatz dazu waren die formalen Praktiken von Stockton auf langfristige und wissenschaftliche Belange ausgerichtet, wie es ihre Aufgabe erforderte. Formelle Berichte und Überprüfungen wurden nur vierteljährlich erstellt, was die Tatsache widerspiegelt, dass die Forschung oft erst nach drei bis fünf Jahren Früchte trägt.

An den beiden weniger effizienten Standorten (d.h. dem Werk in Hartford und dem Labor in Carmel) passten die formalen Organisationsmerkmale nicht annähernd so gut zu den jeweiligen Aufgaben. So waren beispielsweise die formalen Praktiken in Hartford weit weniger strukturiert und kontrollierend als in Akron, während sie in Carmel restriktiver und einschränkender waren als in Stockton. Ein Wissenschaftler in Carmel kommentierte:

Klimaeigenschaften

Wie bei den formalen Praktiken passte das Klima in den beiden leistungsstarken Akron und Stockton viel besser zu den jeweiligen Aufgaben als das Klima an den weniger erfolgreichen Standorten Hartford und Carmel.

Wahrnehmung der Struktur:

Die Mitarbeiter im Werk Akron empfanden ein hohes Maß an Struktur, ihr Verhalten wurde streng kontrolliert und festgelegt. Ein Manager des Werks sagte:

Im Gegensatz dazu nahmen die Wissenschaftler im Stockton-Labor nur sehr wenig Struktur wahr, und ihr Verhalten wurde nur minimal kontrolliert. Solche Wahrnehmungen förderten das individualistische und kreative Verhalten, das die unsichere, sich schnell verändernde Forschungsaufgabe erforderte. Die Wissenschaftler im weniger erfolgreichen Carmel-Laboratorium nahmen viel mehr Struktur in ihrer Organisation wahr und äußerten das Gefühl, dass diese ihnen „in die Quere kommt“ und es schwierig macht, effektive Forschung zu betreiben.

Verteilung des Einflusses:

Das Werk in Akron und das Labor in Stockton unterschieden sich auch erheblich in der Verteilung des Einflusses und in der Art der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sowie zwischen Kollegen. Die Mitarbeiter in Akron hatten das Gefühl, dass sie viel weniger Einfluss auf die Entscheidungen in ihrem Werk hatten als die Wissenschaftler in Stocktons Labor. Die Aufgabe in Akron war bereits klar definiert, und diese Definition war in gewissem Sinne in den automatisierten Produktionsablauf selbst integriert worden. Daher war es weniger notwendig, dass der Einzelne bei Entscheidungen, die den Arbeitsprozess betrafen, ein Mitspracherecht hatte.

Außerdem wurde der Einfluss in Akron als auf die oberen Ebenen der formalen Struktur konzentriert wahrgenommen (eine hierarchische oder „kopflastige“ Verteilung), während der Einfluss in Stockton als gleichmäßiger über mehrere Ebenen der formalen Struktur verteilt wahrgenommen wurde (eine egalitäre Verteilung).

Die Mitglieder in Akron gaben an, einen geringen Grad an Freiheit gegenüber den Vorgesetzten zu haben, sowohl bei der Auswahl der Aufgaben, die sie bearbeiten, als auch bei der eigenständigen Erledigung dieser Aufgaben. Sie beschrieben auch die Art der Aufsicht im Betrieb als relativ direktiv. Die Stockton-Wissenschaftler hingegen hatten den Eindruck, dass sie gegenüber ihren Vorgesetzten große Freiheiten hatten, sowohl bei der Wahl der Aufgaben und Projekte als auch bei der Art und Weise, wie sie diese bearbeiten wollten. Sie beschrieben die Aufsicht im Labor als sehr partizipatorisch.

Interessant ist, dass im weniger erfolgreichen Carmel-Labor mehr Entscheidungen von der Spitze getroffen wurden. Aus diesem Grund hatten die Wissenschaftler das Gefühl, dass ihre besonderen Fachkenntnisse bei der Auswahl der Projekte nicht effektiv genutzt wurden.

Beziehungen zu anderen:

Die Mitarbeiter in Akron sahen untereinander eine große Ähnlichkeit in Bezug auf den Hintergrund, frühere Arbeitserfahrungen und die Herangehensweise an berufsbezogene Probleme. Sie schätzten auch den Grad der Koordinierung der Bemühungen unter den Kollegen als sehr hoch ein. Da die Aufgabe in Akron so genau definiert war und das Verhalten der Mitglieder der Gruppe rund um die automatisierten Linien so streng kontrolliert wurde, ist es leicht einzusehen, dass dieses Muster auch Sinn machte.

Im Gegensatz dazu nahmen die Wissenschaftler in Stockton nicht nur sehr viele Unterschiede untereinander wahr, vor allem in Bezug auf Ausbildung und Hintergrund, sondern auch, dass die Koordination der Anstrengungen unter den Kollegen relativ gering war. Dies war angemessen für ein Labor, in dem eine große Vielfalt von Disziplinen und Fähigkeiten vorhanden war und individuelle Projekte wichtig waren, um technologische Probleme zu lösen.

Zeitorientierung:

Wie zu erwarten war, orientierten sich die Personen in Akron in hohem Maße an einer relativ kurzen Zeitspanne und an Fertigungszielen. Sie reagierten schnell auf Rückmeldungen über die Qualität und den Service, den das Werk bot. Dies war angesichts der Art ihrer Aufgabe unerlässlich.

Stocktons Forscher waren stark auf eine längere Zeitspanne und wissenschaftliche Ziele ausgerichtet. Das bedeutete, dass sie bereit waren, auf langfristige Rückmeldungen zu einem Forschungsprojekt zu warten, das Jahre dauern konnte. Ein Wissenschaftler in Stockton sagte:

Das ist genau die Art von Verhalten und Einstellung, die bei dieser Art von Aufgabe zum Erfolg führt.

Führungsstil:

Schließlich nahmen die Personen sowohl in Akron als auch in Stockton wahr, dass ihr leitender Angestellter einen „Führungsstil“ an den Tag legte, der sich mehr um die Aufgabe als um Menschen oder Beziehungen kümmerte, aber dies schien zu beiden Aufgaben zu passen.

In Akron war die Technologie der Aufgabe so dominant, dass das Verhalten des leitenden Angestellten, das nicht in erster Linie auf die Aufgabe ausgerichtet war, die Effektivität der Leistung verringert haben könnte. Andererseits, obwohl die Forschungsaufgabe von Stockton ein eher individualistisches Problemlösungsverhalten erforderte, hätte diese Art von Verhalten segmentiert und unkoordiniert werden können, wenn nicht die oberste Führungskraft im Labor die Aufmerksamkeit der Gruppe auf die übergeordnete Forschungsaufgabe gerichtet hätte. In Anbetracht der individualistischen Neigung der Wissenschaftler war dies ein wichtiger Faktor, um ein einheitliches Vorgehen zu erreichen.

Alle diese Unterschiede in den Klimamerkmalen der beiden Leistungsträger sind in Abbildung III zusammengefasst.

Wie bei den formalen Merkmalen wiesen die weniger leistungsfähigen Standorte Hartford und Carmel ein Organisationsklima auf, das einen spürbar geringeren Grad an Übereinstimmung mit ihren jeweiligen Aufgaben aufwies. So herrschte im Werk Hartford eine egalitäre Verteilung des Einflusses, die Wahrnehmung eines geringen Strukturierungsgrades und eine eher partizipatorische Art der Aufsicht. Das Labor in Carmel hatte eine etwas kopflastige Einflussverteilung, eine wahrgenommene hohe Struktur und eine eher direktive Art der Aufsicht.

Kompetenz Motivation

Aufgrund der unterschiedlichen organisatorischen Merkmale in Akron und Stockton waren die beiden Standorte auffallend unterschiedliche Arbeitsorte. Aber diese Organisationen hatten zwei sehr wichtige Dinge gemeinsam. Erstens passte jede Organisation sehr gut zu den Anforderungen ihrer Aufgabe. Zweitens, obwohl das Verhalten in den beiden Organisationen unterschiedlich war, war das Ergebnis in beiden Fällen eine effektive Aufgabenerfüllung.

Da, wie wir bereits angedeutet haben, unser Hauptanliegen in dieser Studie darin bestand, die Passung zwischen Organisation und Aufgabe mit der individuellen Motivation zu effektiver Leistung zu verknüpfen, haben wir einen zweiteiligen Test entwickelt, um die Kompetenzmotivation der Personen an beiden Standorten zu messen. Thus:

Im ersten Teil wurde ein Teilnehmer gebeten, als Antwort auf sechs mehrdeutige Bilder kreative und phantasievolle Geschichten zu schreiben.

Im zweiten Teil wurde er gebeten, eine kreative und phantasievolle Geschichte darüber zu schreiben, was er „morgen“ an seinem Arbeitsplatz tun, denken und fühlen würde. Dies wird als „projektiver“ Test bezeichnet, weil davon ausgegangen wird, dass der Befragte seine eigenen Einstellungen, Gedanken, Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche in seine Geschichten projiziert, die alle anhand der Geschichten gemessen werden können.5

Die Ergebnisse zeigten, dass die Personen in Akron und Stockton deutlich mehr Kompetenzgefühle zeigten als ihre Kollegen in den Organisationen mit geringerer Passung in Hartford und Carmel.6 Wir fanden heraus, dass die Passung zwischen Organisation und Aufgabe gleichzeitig mit der Motivation des Einzelnen und der effektiven Leistung der Einheit zusammenhängt und voneinander abhängig ist. (Diese Interdependenz ist in Abbildung IV dargestellt.)

Wenn man die Schlussfolgerungen in dieser Form darstellt, stellt sich die Frage nach Ursache und Wirkung. Resultiert eine effektive Leistung der Einheit aus der Passung von Aufgabe und Organisation oder aus einer höheren Motivation oder vielleicht aus beidem? Resultiert die Motivation für ein höheres Kompetenzgefühl aus der effektiven Leistung der Einheit oder aus der Passung?

Unsere Antwort auf diese Fragen ist, dass wir nicht glauben, dass es einzelne Ursache-Wirkungs-Beziehungen gibt, sondern dass diese Faktoren gegenseitig miteinander verbunden sind. Dies hat wichtige Auswirkungen auf die Managementtheorie und -praxis.

Kontingenztheorie

Wenn wir zu den Annahmen von McGregors Theorie X und Theorie Y zurückkehren, können wir nun die Gültigkeit einiger seiner Schlussfolgerungen in Frage stellen. Während die Theorie Y helfen könnte, die Ergebnisse in den beiden Labors zu erklären, brauchen wir eindeutig etwas anderes als die Annahmen der Theorie X oder Y, um die Ergebnisse in den Betrieben zu erklären.

Die Manager in Akron arbeiteten beispielsweise in einer formalisierten Organisation mit relativ wenig Beteiligung an der Entscheidungsfindung und waren dennoch hoch motiviert. Nach Theorie X würden Menschen in einem solchen Umfeld nur deshalb hart arbeiten, weil sie dazu gezwungen werden. Nach Theorie Y hätten sie in die Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen und selbstbestimmt sein müssen, um so motiviert zu sein. Nichts in unseren Daten deutet darauf hin, dass eine der beiden Annahmen in Akron zutraf.

Umgekehrt befanden sich die Manager in Hartford, dem Werk mit den schlechtesten Leistungen, in einer weniger formalisierten Organisation mit einer stärkeren Beteiligung an der Entscheidungsfindung, und dennoch waren sie nicht so hoch motiviert wie die Manager in Akron. Die Annahmen der Theorie Y würden nahelegen, dass sie motivierter hätten sein müssen.

Ein Ausweg aus solchen Paradoxien ist die Aufstellung einer neuen Reihe von Annahmen, der Kontingenztheorie, die die Ergebnisse an allen vier Standorten zu erklären scheint:

1. Menschen bringen unterschiedliche Muster von Bedürfnissen und Motiven in die Arbeitsorganisation ein, aber ein zentrales Bedürfnis ist es, ein Gefühl der Kompetenz zu erlangen.

2. Das Motiv des Kompetenzgefühls ist zwar bei allen Menschen vorhanden, kann aber von verschiedenen Menschen auf unterschiedliche Weise erfüllt werden, je nachdem, wie dieses Bedürfnis mit den Stärken der anderen Bedürfnisse des Einzelnen zusammenwirkt, wie z. B. dem Bedürfnis nach Macht, Unabhängigkeit, Struktur, Leistung und Zugehörigkeit.

3. Kompetenzmotivation wird am ehesten erfüllt, wenn Aufgabe und Organisation zueinander passen.

4. Das Gefühl der Kompetenz motiviert auch dann noch, wenn ein Kompetenzziel erreicht ist; sobald ein Ziel erreicht ist, wird ein neues, höheres Ziel gesetzt.

Während der zentrale Tenor dieser Punkte aus der vorangegangenen Diskussion der Studie klar ist, können einige Ausarbeitungen vorgenommen werden. Erstens ist der Gedanke, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben, in der Psychologie gut bekannt. Allzu oft gehen Manager jedoch davon aus, dass alle Menschen ähnliche Bedürfnisse haben. Damit uns nicht derselbe Fehler unterstellt wird, sagen wir nur, dass alle Menschen das Bedürfnis haben, sich kompetent zu fühlen; in dieser einen Hinsicht sind sie sich ähnlich. Aber in vielen anderen Dimensionen der Persönlichkeit unterscheiden sich die Menschen, und diese Unterschiede werden bestimmen, wie eine bestimmte Person das Gefühl von Kompetenz erreicht.

Die Menschen im Werk in Akron schienen sich zum Beispiel in ihrer grundlegenden Einstellung zu Unsicherheit, Autorität und Beziehungen zu ihren Kollegen sehr von denen im Labor in Stockton zu unterscheiden. Und weil sie unterschiedliche Bedürfnismuster entlang dieser Dimensionen hatten, waren beide Gruppen hoch motiviert, bei ganz unterschiedlichen Tätigkeiten und in ganz unterschiedlichen Umgebungen Kompetenz zu erreichen.

Während es notwendig ist, weiter zu untersuchen, wie sich Menschen, die in unterschiedlichen Umgebungen arbeiten, in ihrer psychologischen Beschaffenheit unterscheiden, ist eine wichtige Implikation der Kontingenztheorie, dass wir nicht nur eine Passung zwischen Organisation und Aufgabe, sondern auch zwischen Aufgabe und Menschen und zwischen Menschen und Organisation suchen müssen.

Ein weiterer Punkt, der einer Erläuterung bedarf, ist, dass das Gefühl der Kompetenz nie wirklich zur Ruhe kommt. Vielmehr liegt die eigentliche Befriedigung dieses Bedürfnisses in der erfolgreichen Leistung selbst, ohne dass die Motivation mit dem Erreichen eines Ziels nachlässt. Da Kompetenzgefühle also durch erfolgreiche Leistung verstärkt werden, können sie ein beständigerer und zuverlässigerer Motivator sein als Gehalt und Sozialleistungen.

Implikationen für Manager

Die wichtigste Implikation der Kontingenztheorie für Manager scheint in der Passung zwischen Aufgabe, Organisation und Mensch zu liegen. Obwohl diese Wechselbeziehung komplex ist, besteht die beste Möglichkeit für das Management wahrscheinlich darin, die Organisation auf die Aufgabe und die Personen abzustimmen. Wenn eine solche Passung erreicht wird, scheinen sowohl eine effektive Leistung der Einheit als auch eine höhere Kompetenzmotivation die Folge zu sein.

Manager können diesen Prozess beginnen, indem sie prüfen, wie sicher die Aufgabe ist, wie häufig Rückmeldungen über die Aufgabenerfüllung verfügbar sind und welche Ziele die Aufgabe impliziert. Die Antworten auf diese Fragen werden ihre Entscheidungen über die Gestaltung der Führungshierarchie, die Spezifität der Arbeitsaufgaben und den Einsatz von Belohnungen und Kontrollverfahren leiten. Der gezielte Einsatz von Schulungsprogrammen und die allgemeine Betonung eines angemessenen Führungsstils werden sie dazu bringen, Aufgaben und Organisation aufeinander abzustimmen.

Das Problem der Abstimmung zwischen Aufgabe, Organisation und Mitarbeitern ist etwas, über das wir weniger wissen. Wie wir bereits angedeutet haben, müssen wir weiter untersuchen, welche Persönlichkeitsmerkmale zu verschiedenen Aufgaben und Organisationen passen. Selbst mit unserem begrenzten Wissen gibt es jedoch Anzeichen dafür, dass sich Menschen allmählich in Organisationen einfinden, die zu ihrer jeweiligen Persönlichkeit passen. Manager können diesen Prozess unterstützen, indem sie sich bewusster machen, welche psychologischen Bedürfnisse am besten zu den verfügbaren Aufgaben und dem organisatorischen Umfeld zu passen scheinen, und indem sie versuchen, die Kriterien für die Personalauswahl so zu gestalten, dass sie diese Bedürfnisse berücksichtigen.

Indem wir für einen Ansatz plädieren, der die Passung zwischen Aufgabe, Organisation und Menschen betont, lassen wir die Frage ruhen, welcher organisatorische Ansatz – der klassische oder der partizipative – der beste ist. Stattdessen werfen wir eine neue Frage auf: Welcher organisatorische Ansatz ist angesichts der Aufgabe und der beteiligten Personen am besten geeignet?

Für viele Unternehmen kann es angesichts der neuen Bedürfnisse jüngerer Arbeitnehmer nach mehr Autonomie und des raschen sozialen und technologischen Wandels durchaus sein, dass der stärker partizipative Ansatz am besten geeignet ist. Es wird jedoch noch viele Situationen geben, in denen eine stärker kontrollierte und formalisierte Organisation wünschenswert ist. Eine solche Organisation muss nicht zwanghaft oder strafend sein. Wenn sie für die beteiligten Personen angesichts ihrer Bedürfnisse und ihrer Aufgaben sinnvoll ist, werden sie sie als lohnend und motivierend empfinden.

Abschlussbemerkung

Der Leser wird erkennen, dass die Komplexität, die wir beschrieben haben, nicht von uns selbst geschaffen wurde. Das grundlegende Defizit früherer Ansätze besteht darin, dass sie die Variabilität von Aufgaben und Menschen, die diese Komplexität hervorbringt, nicht erkannt haben. Die Stärke des von uns skizzierten Kontingenzansatzes besteht darin, dass er eine Möglichkeit bietet, über diese Komplexität nachzudenken, anstatt sie zu ignorieren. Obwohl unser Wissen in diesem Bereich noch wächst, sind wir sicher, dass jede angemessene Theorie der Motivation und Organisation die kontingenten Beziehungen zwischen Aufgabe, Organisation und Menschen berücksichtigen muss.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), S. 34-35 und S. 47-48.

2. Siehe zum Beispiel Paul R. Lawrence und Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns und G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, „Unhuman Organizations“, HBR Juli-August 1962, S. 90.

3. McGregor, op. cit, S. 245.

4. Siehe Robert W. White, „Ego and Reality in Psychoanalytic Theory“, Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. Für eine ausführlichere Beschreibung dieser Umfrage siehe John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, unveröffentlichte Dissertation, 1969).

6. Die Unterschiede zwischen den beiden Containerfabriken sind signifikant bei .001 und zwischen den Forschungslabors bei .01 (einseitige Wahrscheinlichkeit).