Teoria Y:n tuolla puolen

Teoria Y:n tuolla puolen

Viimeisten 30 vuoden aikana johtajia on pommitettu kahdella kilpailevalla lähestymistavalla ihmishallinnon ja organisaation ongelmiin. Ensimmäinen, jota tavallisesti kutsutaan klassiseksi organisaatiokoulukunnaksi, korostaa tarvetta vakiintuneisiin auktoriteettijärjestelyihin, selkeästi määriteltyihin tehtäviin ja vastuuta vastaavaan auktoriteettiin. Toinen, jota usein kutsutaan osallistavaksi lähestymistavaksi, keskittyy siihen, että organisaation jäsenet olisi suotavaa ottaa mukaan päätöksentekoon, jotta he olisivat motivoituneempia.

Douglas McGregor teki tunnetun ”Theory X and Theory Y” -teoriansa avulla eron näiden kahden lähestymistavan taustalla olevien ihmisten motivaatiota koskevien olettamusten välille seuraavasti:

• Teoria X:ssä oletetaan, etteivät ihmiset viihdy työssään ja että heitä on pakotettava, kontrolloitava ja ohjattava kohti organisaation tavoitteita. Lisäksi useimmat ihmiset haluavat, että heitä kohdellaan mieluummin näin, jotta he voivat välttää vastuuta.

• Teoria Y – tavoitteiden integrointi – korostaa keskivertoihmisen luontaista kiinnostusta työhönsä, hänen haluaan olla itseohjautuva ja hakea vastuuta sekä hänen kykyään olla luova liiketoimintaongelmien ratkaisemisessa.

McGregorin johtopäätös on tietenkin se, että jälkimmäinen lähestymistapa organisaatioon on johtajien kannalta suotavampi.1

McGregorin kanta aiheuttaa hämmennystä johtajille, jotka yrittävät valita näiden kahden ristiriitaisen lähestymistavan välillä. Klassinen organisatorinen lähestymistapa, jonka McGregor liitti teoriaan X, toimii joissakin tilanteissa hyvin, vaikka, kuten McGregor itse huomautti, on myös tilanteita, joissa se ei toimi tehokkaasti. Samaan aikaan teoriaan Y perustuva lähestymistapa on tuottanut hyviä tuloksia joissakin tilanteissa, mutta ei aina. Toisin sanoen kumpikin lähestymistapa on tehokas joissakin tapauksissa mutta ei toisissa. Miksi näin on? Miten johtajat voivat ratkaista hämmennyksen?

Uusi lähestymistapa

Useiden johtamisen ja organisoinnin opiskelijoiden viimeaikaiset työt voivat auttaa vastaamaan tällaisiin kysymyksiin.2 Nämä tutkimukset osoittavat, että ei ole olemassa yhtä ainoaa parasta organisatorista lähestymistapaa, vaan paras lähestymistapa riippuu pikemminkin suoritettavan työn luonteesta. Yritykset, joiden tehtävät ovat hyvin ennakoitavissa, menestyvät paremmin organisaatioissa, joille on ominaista klassisen lähestymistavan pitkälle formalisoidut menettelyt ja johtamishierarkiat. Sen sijaan erittäin epävarmoissa tehtävissä, jotka edellyttävät laajempaa ongelmanratkaisua, tehokkaampia ovat organisaatiot, jotka ovat vähemmän formalisoituja ja joissa korostetaan itseohjautuvuutta ja jäsenten osallistumista päätöksentekoon. Pohjimmiltaan näiden uudempien tutkimusten mukaan johtajien on suunniteltava ja kehitettävä organisaatiot siten, että organisaation ominaisuudet sopivat suoritettavan tehtävän luonteeseen.

Vaikka tämän uudemman lähestymistavan johtopäätökset ovat järkeviä useimmille kokeneille johtajille, ja ne voivat lievittää paljon hämmennystä siitä, mikä lähestymistapa on valittava, kahteen tärkeään kysymykseen ei ole vielä vastattu:

1. Miten muodollisempi ja kontrolloivampi organisaatio vaikuttaa organisaation jäsenten motivaatioon? (McGregorin osuvin kritiikki klassista lähestymistapaa kohtaan oli se, että se ei vapauttanut yrityksen henkilöresursseissa olevaa potentiaalia.)

2. Yhtä tärkeää on se, tarjoaako vähemmän formalisoitu organisaatio aina korkean motivaatiotason jäsenilleen? (Tämä on seuraus, jonka monet johtajat ovat tehneet McGregorin työstä.)

Olemme hiljattain osallistuneet tutkimukseen, joka antaa yllättäviä vastauksia näihin kysymyksiin, ja kun se otetaan huomioon yhdessä muiden viimeaikaisten töiden kanssa, siinä ehdotetaan uusia perusolettamuksia, jotka siirtyvät teoria Y:tä pidemmälle ja siirtyvät siihen, mitä kutsumme nimellä ”kontingenssiteoria: tehtävän, organisaation ja ihmisten välinen sopivuus”. Näissä teoreettisissa oletuksissa korostetaan, että sopiva organisaatiomalli riippuu tehtävän työn luonteesta ja siihen osallistuvien ihmisten erityistarpeista. On syytä korostaa, että olemme nimenneet nämä oletukset teoria Y:tä pidemmälle meneviksi, koska McGregor itse tunnusti, että teoria Y:n oletukset todennäköisesti syrjäytettäisiin uudella tiedolla lyhyen ajan kuluessa.3

Tutkimusasetelma

Tutkimuksemme toteutettiin neljässä organisaatioyksikössä. Kaksi niistä suoritti suhteellisen varmaa tehtävää valmistamalla standardoituja kontteja nopeilla, automatisoiduilla tuotantolinjoilla. Kaksi muuta suorittivat suhteellisen epävarmaa työtä eli viestintätekniikan tutkimus- ja kehitystyötä. Kukin samantyyppistä tehtävää suorittava yksikköpari sijaitsi samassa suuryrityksessä, ja yrityksen johto oli aiemmin arvioinut kunkin parin sisältävän yhden erittäin tehokkaan ja yhden vähemmän tehokkaan yksikön. Tutkimusasetelma on esitetty tiivistetysti liitteessä I.

Tavoitteena oli tutkia tarkemmin, miten organisaation ja tehtävän välinen sopivuus liittyi menestyksekkääseen suoritukseen. Toisin sanoen, lisääkö organisaation ominaisuuksien ja tehtävän vaatimusten hyvä sopivuus yksilöiden motivaatiota ja tuottaako se siten tehokkaampaa yksilön ja organisaation suorituskykyä?

Erityisen hyödyllinen lähestymistapa tähän kysymykseen vastaamiseksi on tunnustaa, että yksilöllä on voimakas tarve hallita ympäröivää maailmaa, mukaan luettuna tehtävä, jonka hän kohtaa työorganisaation jäsenenä.4 Kertynyttä tyydytyksen tunnetta, joka syntyy siitä, että yksilö onnistuu hallitsemaan ympäristönsä menestyksekkäästi, voidaan kutsua nimellä ”kompetenssin tunne”. Näimme tämän pätevyyden tunteen tietyn tehtävän suorittamisessa hyödylliseksi ymmärtäessämme, miten tehtävän ja organisaation ominaisuuksien välinen sopivuus voisi motivoida ihmisiä menestykselliseen suoritukseen.

Organisaation ulottuvuudet

Koska asianomaiset yritysjohtajat olivat jo arvioineet neljä tutkimuskohdetta tehtävistä hyvin ja huonosti suoriutuviksi, odotimme, että tällaiset erot suoriutumisessa olisivat alustavana johtolankana eroista, jotka koskivat organisaation ominaisuuksien ”sopivuutta” suoritettavaan tehtävään. Ensin meidän oli kuitenkin määriteltävä, millaiset organisaation ominaisuudet määrittäisivät sen, kuinka sopiva organisaatio oli tiettyyn tehtävään.

Ryhmittelimme nämä organisaation ominaisuudet kahteen tekijäryhmään:

1. Muodolliset piirteet, joiden avulla voitiin arvioida sopivuutta työstettävän tehtävän lajin ja organisaation muodollisten käytäntöjen välillä.

2. Ilmapiiriominaisuudet eli subjektiiviset käsitykset ja orientaatiot, jotka olivat kehittyneet yksilöiden keskuudessa heidän organisaatioympäristöstään. (Näidenkin on sovittava suoritettavaan tehtävään, jos organisaation halutaan olevan tehokas.)

Määritimme näitä ominaisuuksia kyselylomakkeilla ja haastattelemalla noin 40:tä kunkin yksikön esimiestä selvittääksemme organisaation sopivuutta suoritettavan tehtävän lajiin. Mittasimme myös organisaatioissa työskentelevien ihmisten pätevyyden tunteita, jotta voisimme yhdistää organisaation ominaisuuksien sopivuuden pätevyyden tunteeseen.

Päähavainnot

Tutkimuksen päähavainnot tulevat parhaiten esiin vertailemalla vastakkain erittäin menestyksekästä Akronin tuotantolaitosta ja hyvin menestyvää Stocktonin laboratoriota. Koska kumpikin suoritti hyvin erilaisia tehtäviä (edellinen suhteellisen varmaa valmistustehtävää ja jälkimmäinen suhteellisen epävarmaa tutkimustehtävää), odotimme, kuten aiemmin tuotiin esiin, että niiden välillä täytyisi olla suuria eroja organisatorisissa ominaisuuksissa, jotta ne voisivat toimia tehokkaasti. Ja näin me havaitsimmekin. Mutta havaitsimme myös, että kumpikin näistä tehokkaista yksiköistä sopi paremmin tiettyyn tehtäväänsä kuin vähemmän tehokas vastineensa.

Vaikka päätavoitteemme tässä artikkelissa on tutkia, miten tehtävän ja organisaation ominaisuuksien välinen yhteensopivuus liittyy motivaatioon, haluamme ensin tutkia perusteellisemmin näiden yksiköiden organisatorisia ominaisuuksia, jotta lukija ymmärtäisi paremmin, mitä tarkoitamme tehtävän ja organisaation välisellä yhteensopivuudella ja sillä, miten se voi johtaa tehokkaampaan käyttäytymiseen. Tätä varten kiinnitämme pääpainon hyvin suoriutuvien yksiköiden (Akronin tehdas ja Stocktonin laboratorio) väliseen vastakkainasetteluun, mutta vertaamme myös kumpaakin niistä vähemmän tehokkaaseen kollegaansa (vastaavasti Hartfordin tehdas ja Carmelin laboratorio).

Formaaliset ominaisuudet

Aloittaessamme eroista muodollisissa ominaisuuksissa havaitsimme, että sekä Akronin että Stocktonin organisaatiot sopivat tehtäviinsä paljon paremmin kuin vähemmän onnistuneet kollegansa. Ennakoitavissa olevassa valmistustehtävien ympäristössä Akronilla oli muodollisten suhteiden ja tehtävien malli, joka oli hyvin jäsennelty ja tarkasti määritelty. Stocktonissa, jonka tutkimustehtävä oli ennalta arvaamaton, rakenne oli vähäistä ja määrittely paljon epätarkempaa (ks. kuvio II).

Akronin muodollisten sääntöjen, menettelytapojen ja valvontajärjestelmien malli oli niin tarkka ja kattava, että se sai erään johtajan huomauttamaan:

Sitä vastoin Stocktonin muodolliset säännöt olivat niin minimaaliset, löyhät ja joustavat, että eräs tiedemies, kun häneltä kysyttiin, pitäisikö sääntöjä hänen mielestään tiukentaa, sanoi: ”Ei, ei, ei, ei, ei, ei, ei, ei, ei”:

Nämä erot muodollisissa organisatorisissa ominaisuuksissa sopivat hyvin yhteen näiden kahden organisaation tehtävien erojen kanssa. Niinpä:

• Akronin hyvin jäsennellyt muodolliset käytännöt sopivat sen ennustettavaan tehtävään, koska käyttäytyminen oli määriteltävä ja valvottava tiukasti automatisoidun, nopean tuotantolinjan ympärillä. Tehtaan hyvin rutiininomaisen ja ohjelmoitavan työn suorittamiseen oli oikeastaan vain yksi tapa; johtajat määrittelivät sen tarkasti ja vaativat (tehtaan muodollisten käytäntöjen avulla), että jokainen mies teki sen, mitä häneltä odotettiin.

Toisaalta Stocktonin hyvin jäsentymättömät muodolliset käytännöt olivat yhtä järkeviä, koska laboratoriossa vaadittavia toimintoja ei yksinkertaisesti voitu määritellä tiukasti etukäteen. Kun kyseessä oli niinkin arvaamaton ja nopeasti muuttuva tehtävä kuin viestintäteknologian tutkimus, oli lukuisia lähestymistapoja saada työ tehtyä hyvin. Tämän seurauksena Stocktonin johtajat käyttivät vähemmän strukturoitua muodollisten käytäntöjen mallia, joka jätti laboratorion tutkijoille vapauden reagoida muuttuvaan tehtävätilanteeseen.

• Akronin muodolliset käytännöt olivat hyvin pitkälti suunnattu lyhytaikaisiin ja tuotannollisiin huolenaiheisiin, kuten sen tehtävä vaati. Esimerkiksi viralliset tuotantoraportit ja toiminnan tarkasteluistunnot olivat jokapäiväisiä, mikä oli johdonmukaista sen tosiasian kanssa, että niiden tuotteiden läpimenoaika oli tyypillisesti vain muutama tunti.

Sitä vastoin Stocktonin muodolliset käytännöt suuntautuivat pitkän aikavälin ja tieteellisiin näkökohtiin, kuten sen tehtävä vaati. Virallisia raportteja ja katsauksia tehtiin vain neljännesvuosittain, mikä kuvastaa sitä, että tutkimus ei useinkaan tuota tulosta vasta kolmesta viiteen vuoteen.

Kahdessa vähemmän tehokkaassa toimipisteessä (eli Hartfordin tehtaassa ja Carmelin laboratoriossa) muodolliset organisatoriset piirteet eivät vastanneet läheskään yhtä hyvin niiden tehtäviä. Esimerkiksi Hartfordin muodolliset käytännöt olivat paljon vähemmän jäsenneltyjä ja kontrolloivia kuin Akronin, kun taas Carmelin käytännöt olivat enemmän hillitseviä ja rajoittavia kuin Stocktonin. Eräs Carmelin tutkija kommentoi:

ilmaston ominaispiirteet

Muodollisten käytäntöjen tapaan sekä hyvin menestyneiden Akronin että Stocktonin ilmasto sopi kulloiseenkin tehtävään paljon paremmin kuin huonommin menestyneiden Hartfordin ja Carmelin kohteiden ilmasto.

Käsitys rakenteesta:

Akronin tehtaan työntekijät kokivat paljon rakennetta, ja heidän käyttäytymistään valvottiin ja määriteltiin tiukasti. Eräs tehtaan johtaja sanoi:

Sen sijaan Stocktonin laboratorion tutkijat kokivat hyvin vähän rakennetta, ja heidän käyttäytymistään valvottiin vain minimaalisesti. Tällaiset käsitykset kannustivat individualistiseen ja luovaan käyttäytymiseen, jota epävarma, nopeasti muuttuva tutkimustehtävä vaati. Vähemmän menestyksekkään Carmelin laboratorion tutkijat kokivat organisaatiossaan paljon enemmän rakennetta ja ilmaisivat tuntevansa, että se ”oli heidän tiellään” ja vaikeutti tehokkaan tutkimuksen tekemistä.

Vaikutusvallan jakautuminen:

Akronin tehdas ja Stocktonin laboratorio erosivat toisistaan huomattavasti myös siinä, miten vaikutusvalta jakautui ja miten esimies-alaissuhteet ja työtoverisuhteet olivat luonteeltaan erilaisia. Akronin henkilökunta koki, että heillä oli paljon vähemmän vaikutusvaltaa päätöksiin tehtaallaan kuin Stocktonin tutkijoilla laboratoriossaan. Akronissa tehtävä oli jo selkeästi määritelty, ja tämä määritelmä oli tavallaan sisällytetty itse automatisoituun tuotantovirtaan. Siksi yksilöiden oli vähemmän tarvetta vaikuttaa työprosessia koskeviin päätöksiin.

Lisäksi Akronissa vaikutusvallan koettiin keskittyvän muodollisen rakenteen ylemmille tasoille (hierarkkinen tai ”ylhäältä painava” jakauma), kun taas Stocktonissa vaikutusvallan koettiin jakautuvan tasaisemmin muodollisen rakenteen useammille tasoille (tasa-arvoinen jakauma).

Akronin jäsenet kokivat, että heillä on vähän vapautta esimiehiin nähden sekä työtehtävien valinnassa että niiden hoitamisessa itsenäisesti. He kuvailivat myös tehtaan esimiestyyppiä suhteellisen direktiiviseksi. Stocktonin tutkijat sen sijaan kokivat, että heillä oli paljon vapautta esimiehiinsä nähden sekä tehtävien ja projektien valinnassa että niiden hoitamisessa haluamallaan tavalla. He kuvailivat laboratorion valvontaa hyvin osallistavaksi.

On mielenkiintoista huomata, että vähemmän menestyneessä Carmelin laboratoriossa päätökset tehtiin enemmän ylhäältä käsin. Tämän vuoksi tutkijat kokivat selvästi, että heidän erityisasiantuntemustaan ei hyödynnetty tehokkaasti hankkeiden valinnassa.

Suhteet muihin:

Akronissa työskentelevät henkilöt kokivat keskenään suurta samankaltaisuutta taustan, aikaisempien työkokemusten ja työhön liittyvien ongelmien käsittelytapojen suhteen. He kokivat myös työtovereiden välisen työn koordinoinnin asteen erittäin korkeaksi. Koska Akronin tehtävä oli niin tarkasti määritelty ja sen jäsenten käyttäytyminen niin tiukasti kontrolloitua automatisoitujen linjojen ympärillä, on helppo nähdä, että tämä kuvio oli myös järkevä.

Sitä vastoin Stocktonin tiedemiehet havaitsivat paitsi suurta erilaisuutta keskenään, erityisesti koulutuksen ja taustan suhteen, myös sen, että ponnistelujen koordinointi kollegoiden kesken oli suhteellisen vähäistä. Tämä oli sopivaa laboratoriossa, jossa oli paljon erilaisia tieteenaloja ja taitoja ja jossa yksittäiset projektit olivat tärkeitä teknologisten ongelmien ratkaisemiseksi.

Aikakeskeisyys:

Kuten oli odotettavissa, Akronin yksilöt olivat hyvin orientoituneita suhteellisen lyhyeen aikajänteeseen ja valmistustavoitteisiin. He vastasivat nopeaan palautteeseen, joka koski tehtaan tarjoamaa laatua ja palvelua. Tämä oli olennaista, kun otetaan huomioon heidän tehtävänsä luonne.

Stocktonin tutkijat olivat hyvin suuntautuneita pidempään ajanjaksoon ja tieteellisiin tavoitteisiin. Nämä suuntautumiset merkitsivät sitä, että he olivat valmiita odottamaan pitkän aikavälin palautetta tutkimushankkeesta, joka saattoi kestää vuosia. Eräs Stocktonin tutkija sanoi:

Juuri tällainen käytös ja asenne on menestyksen tae tämänkaltaisissa tehtävissä.

Johtamistyyli:

Viimeiseksi sekä Akronin että Stocktonin yksilöt kokivat, että heidän toimitusjohtajallaan oli ”johtamistyyli”, joka ilmaisi enemmän huolta tehtävästä kuin ihmisistä tai ihmissuhteista, mutta tämä näytti sopivan molempiin tehtäviin.

Akronissa tehtävän teknologia oli niin hallitsevassa asemassa, että sellainen ylimmän johdon käyttäytyminen, joka ei keskittynyt ensisijaisesti tehtävään, olisi saattanut heikentää suorituksen tehokkuutta. Toisaalta, vaikka Stocktonin tutkimustehtävä vaati yksilöllisempää ongelmanratkaisukäyttäytymistä, tällainen käyttäytyminen olisi voinut muuttua segmentoituneeksi ja koordinoimattomaksi, ellei laboratorion ylin johtaja olisi keskittänyt ryhmän huomiota yleiseen tutkimustehtävään. Kun otetaan huomioon tutkijoiden individualistinen taipumus, tämä oli tärkeä voima yhtenäisten ponnistelujen aikaansaamiseksi.

Kaikki nämä erot ilmapiirin ominaisuuksissa kahdessa huippusuorittajassa on esitetty yhteenvetona näytteessä III.

Muodollisten ominaisuuksien osalta Hartfordin ja Carmelin heikommin suoriutuvissa toimipaikoissa oli organisaatioilmapiiri, joka oli havaittavasti heikommin sopusoinnussa niiden tehtävien kanssa. Esimerkiksi Hartfordin tehtaalla vaikutusvallan jakautuminen oli tasa-arvoista, käsitykset rakenteiden vähäisyydestä olivat vähäisiä ja valvonta oli osallistavampaa. Carmelin laboratoriossa vaikutusvallan jakautuminen oli jonkin verran ylhäältäpäin painottunutta, käsitykset korkeasta rakenteesta ja direktiivisempi ohjaustapa.

Kompetenssi Motivaatio

Akronin ja Stocktonin organisatoristen ominaisuuksien erojen vuoksi nämä kaksi toimipaikkaa olivat silmiinpistävän erilaisia paikkoja työskennellä. Mutta näillä organisaatioilla oli kaksi hyvin tärkeää yhteistä asiaa. Ensinnäkin kumpikin organisaatio sopi erittäin hyvin tehtävänsä vaatimuksiin. Toiseksi, vaikka käyttäytyminen näissä kahdessa organisaatiossa oli erilaista, tuloksena oli molemmissa tapauksissa tehokas tehtäväsuoritus.

Koska, kuten aiemmin totesimme, ensisijainen huolemme tässä tutkimuksessa oli yhdistää organisaation ja tehtävän välinen sopivuus yksilön motivaatioon suoriutua tehokkaasti, kehitimme kaksiosaisen testin, jolla mitattiin molemmissa toimipaikoissa työskentelevien yksilöiden pätevyyden tunteen motivaatiota. Näin ollen:

Ensimmäisessä osassa osallistujaa pyydettiin kirjoittamaan luovia ja mielikuvituksellisia tarinoita vastauksena kuuteen moniselitteiseen kuvaan.

Toisessa osassa häntä pyydettiin kirjoittamaan luova ja mielikuvituksellinen tarina siitä, mitä hän tekisi, ajattelisi ja tuntisi ”huomenna” työssään. Tätä kutsutaan ”projektiiviseksi” testiksi, koska oletetaan, että vastaaja projisoi tarinoihinsa omia asenteitaan, ajatuksiaan, tunteitaan, tarpeitaan ja toiveitaan, jotka kaikki voidaan mitata tarinoista.5

Tulokset osoittivat, että Akronin ja Stocktonin organisaatiossa työskentelevät yksilöt osoittivat merkitsevästi enemmän kompetenssin tuntemuksia kuin heidän kollegansa heikommin soveltuvissa Hartfordin ja Carmelin organisaatiossa työskentelevät yksilöt.6 Havaitsimme, että organisaation ja työtehtävän välinen yhteensopivuus on yhtäaikaisesti kytköksissä ja riippuvainen toisistaan sekä yksilöllisestä motivaatiosta että yksikön tehokkaasta toiminnasta. (Tämä keskinäinen riippuvuus on havainnollistettu liitteessä IV.)

Johtopäätösten esittäminen tässä muodossa herättää kysymyksen syystä ja seurauksesta. Johtuuko yksikön tehokas suorituskyky tehtävän ja organisaation yhteensopivuudesta vai korkeammasta motivaatiosta vai kenties molemmista? Johtuuko korkeampi pätevyyden tunteen motivaatio tehokkaasta yksikkösuorituksesta vai sopivuudesta?

Vastauksemme näihin kysymyksiin on, että mielestämme ei ole olemassa mitään yksittäisiä syy-seuraussuhteita, vaan nämä tekijät liittyvät toisiinsa. Tällä on merkittäviä vaikutuksia johtamisteoriaan ja -käytäntöön.

Kontingenssiteoria

Palatessamme McGregorin teoria X:n ja teoria Y:n oletuksiin voimme nyt kyseenalaistaa joidenkin hänen johtopäätöstensä pätevyyden. Vaikka teoria Y saattaa auttaa selittämään havainnot kahdessa laboratoriossa, tarvitsemme selvästi jotain muuta kuin teoria X:n tai Y:n oletuksia selittääksemme havainnot tehtaissa.

Esimerkiksi Akronin johtajat työskentelivät muodollisessa organisaatioympäristössä, jossa osallistuminen päätöksentekoon oli suhteellisen vähäistä, ja silti he olivat erittäin motivoituneita. Teoria X:n mukaan ihmiset tekisivät kovasti töitä tällaisessa ympäristössä vain siksi, että heidät pakotettaisiin tekemään niin. Teorian Y mukaan heidän olisi pitänyt osallistua päätöksentekoon ja olla itseohjautuvia, jotta he olisivat olleet näin motivoituneita. Mikään aineistossamme ei viittaa siihen, että kumpikaan oletus olisi Akronissa pitänyt paikkansa.

Sitä vastoin Hartfordin, heikommin suoriutuneen tehtaan, johtajat olivat vähemmän muodollisessa organisaatiossa, jossa osallistuttiin enemmän päätöksentekoon, eivätkä he silti olleet yhtä motivoituneita kuin Akronin johtajat. Teoria Y:n oletusten mukaan heidän olisi pitänyt olla motivoituneempia.

Tie ulos tällaisista paradokseista on esittää uusi joukko oletuksia, kontingenssiteoria, joka näyttää selittävän havainnot kaikissa neljässä toimipaikassa:

1. Ihmiset tuovat työorganisaatioon vaihtelevia tarpeiden ja motiivien malleja, mutta yksi keskeinen tarve on saavuttaa pätevyyden tunne.

2. Vaikka pätevyyden tunteen motiivi on olemassa kaikissa ihmisissä, eri ihmiset voivat toteuttaa sitä eri tavoin riippuen siitä, miten tämä tarve on vuorovaikutuksessa yksilöiden muiden tarpeiden – kuten vallan, riippumattomuuden, rakenteen, saavutusten ja yhteenkuuluvuuden – vahvuuksien kanssa.

3. Pätevyysmotivaatio toteutuu todennäköisimmin, kun tehtävän ja organisaation välillä on sopivuus.

4. Pätevyyden tunne motivoi edelleen, vaikka pätevyystavoite on saavutettu; kun yksi tavoite on saavutettu, asetetaan uusi, korkeampi tavoite.

Vaikka näiden seikkojen keskeinen sisältö on selvä aiemmasta tutkimuskeskustelusta johtuen, sitä voidaan vielä jonkin verran tarkentaa. Ensinnäkin psykologit ymmärtävät hyvin ajatuksen siitä, että eri ihmisillä on erilaisia tarpeita. Liian usein johtajat kuitenkin olettavat, että kaikilla ihmisillä on samanlaiset tarpeet. Jotta meitä ei syytettäisi samasta virheestä, toteamme vain, että kaikilla ihmisillä on tarve tuntea itsensä päteviksi; tässä suhteessa he ovat samanlaisia. Mutta monissa muissa persoonallisuuden ulottuvuuksissa yksilöt eroavat toisistaan, ja nämä erot määräävät sen, miten tietty henkilö saavuttaa pätevyyden tunteen.

Siten esimerkiksi Akronin tehtaan ihmiset näyttivät olevan hyvin erilaisia kuin Stocktonin laboratoriossa työskentelevät ihmiset perusasenteiltaan epävarmuutta, auktoriteetteja ja suhteita vertaisiinsa kohtaan. Ja koska heillä oli erilaiset tarvemallit näillä ulottuvuuksilla, molemmat ryhmät olivat erittäin motivoituneita saavuttamaan pätevyyden varsin erilaisista toiminnoista ja asetelmista.

Vaikka on tarpeen tutkia edelleen sitä, miten eri asetelmissa työskentelevät ihmiset eroavat toisistaan psykologiselta koostumukseltaan, eräs tärkeä kontingenssiteorian seuraus on se, että meidän on pyrittävä sovittamaan yhteen paitsi organisaation ja tehtävän myös tehtävän ja ihmisten sekä ihmisten ja organisaation välille.

Lisäkohta, joka vaatii tarkennusta, on se, että ihmisen tunne pätevyydestä ei koskaan pääse oikeastaan lepäämään. Pikemminkin tämän tarpeen todellinen tyydytys on itse onnistuneessa suorituksessa, eikä motivaatio vähene, kun yksi tavoite on saavutettu. Koska pätevyyden tunne siis vahvistuu onnistuneen suorituksen myötä, se voi olla johdonmukaisempi ja luotettavampi motivaattori kuin palkka ja etuudet.

Implikaatioita johtajille

Kontingenssiteorian tärkein johtamispoliittinen implikaatio näyttäisi piilevän tehtävä-organisaatio-ihmiset -sovituksessa. Vaikka tämä vuorovaikutussuhde on monimutkainen, paras mahdollisuus johtamistoimiin lienee organisaation räätälöinti tehtävään ja ihmisiin sopivaksi. Jos tällainen sopivuus saavutetaan, seurauksena näyttäisi olevan sekä tehokas yksikkösuoritus että korkeampi pätevyysmotivaation tunne.

Johtajat voivat aloittaa tämän prosessin pohtimalla, kuinka varma tehtävä on, kuinka usein palautetta tehtävän suorittamisesta on saatavissa ja mitä tavoitteita tehtävään sisältyy implisiittisesti. Vastaukset näihin kysymyksiin ohjaavat heidän päätöksiään johtamishierarkian suunnittelusta, työtehtävien spesifisyydestä sekä palkitsemisen ja valvontamenettelyjen hyödyntämisestä. Koulutusohjelmien valikoiva käyttö ja asianmukaisten johtamistyylien yleinen korostaminen vievät heitä kohti tehtävän ja organisaation yhteensopivuutta.

Tehtävän, organisaation ja ihmisten välisen yhteensopivuuden saavuttamisen ongelma on asia, josta tiedämme vähemmän. Kuten olemme jo ehdottaneet, tarvitsemme lisätutkimusta siitä, mitkä persoonallisuuden piirteet sopivat eri tehtäviin ja organisaatioihin. Rajallisellakin tietämyksellämme on kuitenkin viitteitä siitä, että ihmiset vähitellen hakeutuvat organisaatioihin, jotka sopivat heidän erityisiin persoonallisuuksiinsa. Johtajat voivat auttaa tätä prosessia tulemalla tietoisemmiksi siitä, mitkä psykologiset tarpeet näyttävät sopivan parhaiten tarjolla oleviin tehtäviin ja organisaatioympäristöön, ja pyrkimällä muokkaamaan henkilöstön valintakriteerejä siten, että ne ottavat nämä tarpeet huomioon.

Väitellessämme sellaisen lähestymistavan puolesta, joka korostaa tehtävän, organisaation ja ihmisten välistä sopivuutta, lopetamme kysymyksen siitä, kumpi organisatorinen lähestymistapa – klassinen vai osallistava – on paras. Sen sijaan nostamme esiin uuden kysymyksen:

Monissa yrityksissä, kun otetaan huomioon nuorempien työntekijöiden uudet tarpeet saada enemmän itsenäisyyttä sekä nopeat yhteiskunnalliset ja teknologiset muutokset, voi hyvinkin olla, että osallistavampi lähestymistapa on sopivin. On kuitenkin edelleen monia tilanteita, joissa valvotumpi ja muodollisempi organisaatio on toivottavaa. Tällaisen organisaation ei tarvitse olla pakottava tai rankaiseva. Jos se on asianomaisten yksilöiden kannalta järkevää, kun otetaan huomioon heidän tarpeensa ja työnsä, he pitävät sitä palkitsevana ja motivoivana.

Loppuhuomautus

Lukija huomaa, että kuvailemamme monimutkaisuus ei ole omaa tekoamme. Aikaisempien lähestymistapojen perusvirhe on se, että niissä ei tunnustettu tehtävien ja ihmisten vaihtelevuutta, joka tuottaa tätä monimutkaisuutta. Hahmottelemamme contingency-lähestymistavan vahvuus on se, että se alkaa tarjota tavan ajatella tätä monimutkaisuutta sen sijaan, että se jättäisi sen huomiotta. Vaikka tietämyksemme tällä alalla kasvaa edelleen, olemme varmoja siitä, että minkä tahansa riittävän motivaatiota ja organisaatiota koskevan teorian on otettava huomioon tehtävän, organisaation ja ihmisten välinen kontingenttinen suhde.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), s. 34-35 ja s. 47-48.

2. Ks. esimerkiksi Paul R. Lawrence ja Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns ja G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, ”Unhuman Organizations”, HBR heinä-elokuu 1962, s. 90.

3. McGregor, emt. esim, s. 245.

4. Ks. Robert W. White, ”Ego and Reality in Psychoanalytic Theory”, Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. Yksityiskohtaisempi kuvaus tästä tutkimuksesta, katso John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, julkaisematon väitöskirja, 1969).

6. Kahden konttitehtaan väliset erot ovat merkitseviä 0,001:n tasolla ja tutkimuslaboratorioiden väliset erot 0,01:n tasolla (yhden hännän todennäköisyydellä).