Au-delà de la théorie Y

Au-delà de la théorie Y

Au cours des 30 dernières années, les gestionnaires ont été bombardés par deux approches concurrentes des problèmes d’administration et d’organisation humaine. La première, généralement appelée l’école classique d’organisation, met l’accent sur la nécessité de lignes d’autorité bien établies, de postes clairement définis et d’une autorité égale à la responsabilité. La seconde, souvent appelée l’approche participative, se concentre sur l’opportunité d’impliquer les membres de l’organisation dans la prise de décision afin qu’ils soient plus motivés.

Douglas McGregor, à travers sa célèbre « Théorie X et Théorie Y », a établi une distinction entre les hypothèses sur la motivation humaine qui sous-tendent ces deux approches, à cet effet:

• La théorie X suppose que les gens n’aiment pas le travail et doivent être contraints, contrôlés et dirigés vers les objectifs organisationnels. De plus, la plupart des gens préfèrent être traités de cette façon, afin d’éviter toute responsabilité.

• La théorie Y – l’intégration des objectifs – met l’accent sur l’intérêt intrinsèque de la personne moyenne pour son travail, son désir d’être autodirigé et de rechercher la responsabilité, et sa capacité à être créatif pour résoudre les problèmes de l’entreprise.

C’est la conclusion de McGregor, bien sûr, que cette dernière approche de l’organisation est la plus souhaitable pour les gestionnaires à suivre.1

La position de McGregor entraîne une confusion pour les gestionnaires qui tentent de choisir entre ces deux approches contradictoires. L’approche organisationnelle classique que McGregor a associée à la théorie X fonctionne bien dans certaines situations, même si, comme McGregor lui-même l’a souligné, il y a aussi des situations où elle ne fonctionne pas efficacement. Dans le même temps, l’approche fondée sur la théorie Y, si elle a donné de bons résultats dans certaines situations, ne le fait pas toujours. Autrement dit, chaque approche est efficace dans certains cas, mais pas dans d’autres. Pourquoi en est-il ainsi ? Comment les gestionnaires peuvent-ils résoudre cette confusion ?

Une nouvelle approche

Les travaux récents d’un certain nombre d’étudiants en gestion et en organisation peuvent aider à répondre à ces questions.2 Ces études indiquent qu’il n’y a pas une seule meilleure approche organisationnelle ; la meilleure approche dépend plutôt de la nature du travail à accomplir. Les entreprises dont les tâches sont hautement prévisibles obtiennent de meilleurs résultats avec des organisations caractérisées par les procédures hautement formalisées et les hiérarchies de gestion de l’approche classique. En revanche, pour les tâches très incertaines qui exigent une résolution plus poussée des problèmes, les organisations moins formalisées et qui mettent l’accent sur l’autocontrôle et la participation des membres à la prise de décision sont plus efficaces. Essentiellement, selon ces études plus récentes, les gestionnaires doivent concevoir et développer des organisations de façon à ce que les caractéristiques organisationnelles correspondent à la nature de la tâche à accomplir.

Bien que les conclusions de cette approche plus récente soient logiques pour la plupart des gestionnaires expérimentés et qu’elles puissent atténuer une grande partie de la confusion quant à l’approche à choisir, il reste deux questions importantes sans réponse :

1. Comment l’organisation plus formalisée et contrôlante affecte-t-elle la motivation des membres de l’organisation ? (La critique la plus éloquente de McGregor à l’égard de l’approche classique était qu’elle ne libérait pas le potentiel des ressources humaines d’une entreprise.)

2. Tout aussi important, une organisation moins formalisée fournit-elle toujours un haut niveau de motivation à ses membres ? (C’est l’implication que de nombreux gestionnaires ont tirée du travail de McGregor.)

Nous avons récemment été impliqués dans une étude qui fournit des réponses surprenantes à ces questions et, lorsqu’elle est prise en compte avec d’autres travaux récents, suggère un nouvel ensemble d’hypothèses de base qui vont au-delà de la théorie Y dans ce que nous appelons la « théorie de la contingence : l’adéquation entre la tâche, l’organisation et les personnes. » Ces hypothèses théoriques soulignent que le modèle d’organisation approprié dépend de la nature du travail à accomplir et des besoins particuliers des personnes concernées. Nous devrions souligner que nous avons qualifié ces hypothèses d’étape au-delà de la théorie Y en raison de la propre reconnaissance de McGregor que les hypothèses de la théorie Y seraient probablement supplantées par de nouvelles connaissances dans un court laps de temps.3

Le design de l’étude

Notre étude a été menée dans quatre unités organisationnelles. Deux d’entre elles effectuaient la tâche relativement certaine de fabrication de conteneurs standardisés sur des lignes de production automatisées et à grande vitesse. Les deux autres effectuaient le travail relativement incertain de recherche et développement en technologie des communications. Chaque paire d’unités exécutant le même type de tâche se trouvait dans la même grande entreprise, et chaque paire avait été précédemment évaluée par la direction de cette entreprise comme contenant une unité très efficace et une autre moins efficace. La conception de l’étude est résumée dans la Pièce I.

L’objectif était d’explorer plus complètement comment l’ajustement entre l’organisation et la tâche était lié à une performance réussie. En d’autres termes, une bonne adéquation entre les caractéristiques organisationnelles et les exigences de la tâche augmente-t-elle la motivation des individus et, par conséquent, produit-elle une performance individuelle et organisationnelle plus efficace ?

Une approche particulièrement utile pour répondre à cette question est de reconnaître qu’un individu a un fort besoin de maîtriser le monde qui l’entoure, y compris la tâche à laquelle il est confronté en tant que membre d’une organisation de travail.4 Les sentiments de satisfaction accumulés qui proviennent de la maîtrise réussie de son environnement peuvent être appelés un « sentiment de compétence ». Nous avons vu ce sentiment de compétence dans l’exécution d’une tâche particulière comme utile pour comprendre comment une adéquation entre la tâche et les caractéristiques organisationnelles pourrait motiver les gens vers une performance réussie.

Dimensions organisationnelles

Parce que les quatre sites de l’étude avaient déjà été évalués par les directeurs d’entreprise respectifs comme ayant des performances élevées et faibles dans l’exécution des tâches, nous nous attendions à ce que ces différences de performance soient un indice préliminaire des différences dans l' »adéquation » des caractéristiques organisationnelles à la tâche à accomplir. Mais, d’abord, nous devions définir quels types de caractéristiques organisationnelles détermineraient l’adéquation de l’organisation à la tâche particulière.

Nous avons regroupé ces caractéristiques organisationnelles en deux ensembles de facteurs :

1. Les caractéristiques formelles, qui pouvaient être utilisées pour juger de l’adéquation entre le type de tâche sur laquelle on travaillait et les pratiques formelles de l’organisation.

2. Les caractéristiques de climat, ou les perceptions et orientations subjectives qui s’étaient développées chez les individus à propos de leur cadre organisationnel. (Celles-ci aussi doivent correspondre à la tâche à accomplir si l’on veut que l’organisation soit efficace.)

Nous avons mesuré ces attributs au moyen de questionnaires et d’entretiens avec une quarantaine de gestionnaires dans chaque unité afin de déterminer l’adéquation de l’organisation au type de tâche effectuée. Nous avons également mesuré le sentiment de compétence des personnes au sein des organisations afin de pouvoir établir un lien entre l’adéquation des attributs organisationnels et le sentiment de compétence.

Principaux résultats

Les principaux résultats de l’enquête sont mieux mis en évidence en mettant en contraste l’usine d’Akron, qui a connu un grand succès, et le laboratoire de Stockton, très performant. Parce que chacun d’eux accomplit des tâches très différentes (le premier une tâche de fabrication relativement certaine et le second une tâche de recherche relativement incertaine), nous nous attendions, comme nous l’avons souligné précédemment, à ce qu’il y ait des différences majeures entre eux dans les caractéristiques organisationnelles pour qu’ils soient performants. Et c’est ce que nous avons trouvé. Mais nous avons également constaté que chacune de ces unités efficaces avait une meilleure adéquation avec sa tâche particulière que son homologue moins efficace.

Bien que notre objectif principal dans cet article soit d’explorer comment l’adéquation entre la tâche et les caractéristiques organisationnelles est liée à la motivation, nous voulons d’abord explorer plus complètement les caractéristiques organisationnelles de ces unités, afin que le lecteur comprenne mieux ce que nous entendons par une adéquation entre la tâche et l’organisation et comment elle peut conduire à un comportement plus efficace. Pour ce faire, nous mettrons principalement l’accent sur le contraste entre les unités très performantes (l’usine d’Akron et le laboratoire de Stockton), mais nous comparerons également chacune d’entre elles avec son compagnon moins efficace (respectivement l’usine de Hartford et le laboratoire de Carmel).

Caractéristiques formelles

En commençant par les différences de caractéristiques formelles, nous avons constaté que les organisations d’Akron et de Stockton s’adaptaient beaucoup mieux à leurs tâches respectives que leurs homologues moins performantes. Dans l’environnement prévisible des tâches manufacturières, Akron avait un modèle de relations formelles et de devoirs très structuré et défini avec précision. Stockton, avec sa tâche de recherche imprévisible, avait un faible degré de structure et une définition beaucoup moins précise (voir pièce II).

Le modèle de règles, de procédures et de systèmes de contrôle formels d’Akron était si précis et complet qu’il a incité un gestionnaire à faire une remarque :

En revanche, les règles formelles de Stockton étaient si minimales, lâches et flexibles qu’un scientifique, à qui on demandait s’il pensait que les règles devaient être renforcées, a répondu :

Ces différences dans les caractéristiques organisationnelles formelles étaient bien adaptées aux différences dans les tâches des deux organisations. Ainsi:

• Les pratiques formelles très structurées d’Akron convenaient à sa tâche prévisible parce que le comportement devait être défini et contrôlé de façon rigide autour de la ligne de production automatisée et à grande vitesse. Il n’y avait vraiment qu’une seule façon d’accomplir le travail très routinier et programmable de l’usine ; les gestionnaires l’ont défini avec précision et ont insisté (par le biais des pratiques formelles de l’usine) pour que chaque homme fasse ce qu’on attendait de lui.

D’autre part, les pratiques formelles très peu structurées de Stockton avaient tout autant de sens parce que les activités requises dans le laboratoire ne pouvaient tout simplement pas être définies de manière rigide à l’avance. Avec une tâche aussi imprévisible et en évolution rapide que la recherche sur les technologies de communication, il existait de nombreuses approches pour bien faire le travail. Par conséquent, les gestionnaires de Stockton ont utilisé un modèle moins structuré de pratiques formelles qui laissaient les scientifiques du laboratoire libres de répondre à la situation changeante de la tâche.

• Les pratiques formelles d’Akron étaient très axées sur les préoccupations à court terme et la fabrication, comme sa tâche l’exigeait. Par exemple, les rapports de production formels et les séances de révision des opérations étaient quotidiens, ce qui est cohérent avec le fait que le temps de passage de leurs produits n’était généralement que de quelques heures.

En revanche, les pratiques formelles de Stockton étaient orientées vers des préoccupations à long terme et scientifiques, comme sa tâche l’exigeait. Les rapports et les examens officiels n’étaient faits que tous les trimestres, ce qui reflète le fait que la recherche ne porte souvent pas ses fruits avant trois à cinq ans.

Dans les deux sites les moins efficaces (c’est-à-dire l’usine de Hartford et le laboratoire de Carmel), les caractéristiques organisationnelles officielles ne correspondaient pas à leurs tâches respectives, loin de là. Par exemple, les pratiques formelles de Hartford étaient beaucoup moins structurées et contrôlantes que celles d’Akron, tandis que celles de Carmel étaient plus contraignantes et restrictives que celles de Stockton. Un scientifique de Carmel a fait le commentaire suivant :

Caractéristiques du climat

Comme pour les pratiques formelles, le climat des deux sites performants d’Akron et de Stockton convenait beaucoup mieux aux tâches respectives que celui des sites moins performants de Hartford et de Carmel.

Perception de la structure :

Les personnes de l’usine d’Akron percevaient une grande structure, leur comportement étant étroitement contrôlé et défini. Un directeur de l’usine a déclaré :

En revanche, les scientifiques du laboratoire de Stockton percevaient très peu de structure, leur comportement n’étant que très peu contrôlé. De telles perceptions encourageaient le comportement individualiste et créatif que la tâche de recherche incertaine et changeant rapidement nécessitait. Les scientifiques du laboratoire de Carmel, moins performant, ont perçu beaucoup plus de structure dans leur organisation et ont exprimé le sentiment que cela leur « mettait des bâtons dans les roues » et rendait difficile une recherche efficace.

Distribution de l’influence :

L’usine d’Akron et le laboratoire de Stockton différaient aussi sensiblement dans la façon dont l’influence était distribuée et sur le caractère des relations supérieur-subordonné et collègue. Le personnel d’Akron avait le sentiment d’avoir beaucoup moins d’influence sur les décisions prises dans son usine que les scientifiques de Stockton dans leur laboratoire. La tâche à Akron avait déjà été clairement définie et cette définition avait, en un sens, été incorporée dans le flux de production automatisé lui-même. Par conséquent, les individus avaient moins besoin d’avoir leur mot à dire dans les décisions concernant le processus de travail.

En outre, à Akron, l’influence était perçue comme étant concentrée dans les niveaux supérieurs de la structure formelle (une distribution hiérarchique ou « top-heavy »), tandis qu’à Stockton, l’influence était perçue comme étant plus uniformément répartie entre plus de niveaux de la structure formelle (une distribution égalitaire).

Les membres d’Akron se percevaient comme ayant un faible degré de liberté vis-à-vis des supérieurs, tant dans le choix des tâches sur lesquelles ils travaillent que dans la gestion de ces tâches par eux-mêmes. Ils ont également décrit le type de supervision dans l’usine comme étant relativement directif. Les scientifiques de Stockton, en revanche, estimaient avoir une grande liberté vis-à-vis de leurs supérieurs, à la fois pour choisir les tâches et les projets et pour les gérer comme ils le souhaitaient. Ils ont décrit la supervision dans le laboratoire comme étant très participative.

Il est intéressant de noter que le laboratoire Carmel, moins performant, avait davantage de décisions prises au sommet. De ce fait, les scientifiques avaient le sentiment certain que leur expertise particulière n’était pas utilisée efficacement dans le choix des projets.

Relations avec les autres :

Les personnes à Akron percevaient une grande similitude entre elles en ce qui concerne les antécédents, les expériences professionnelles antérieures et les approches pour aborder les problèmes liés au travail. Ils ont également perçu le degré de coordination des efforts entre collègues comme étant très élevé. Parce que la tâche d’Akron était si précisément définie et le comportement de ses membres si rigidement contrôlé autour des lignes automatisées, il est facile de voir que ce modèle avait également du sens.

En revanche, les scientifiques de Stockton percevaient non seulement un grand nombre de différences entre eux, notamment en matière d’éducation et de parcours, mais aussi que la coordination des efforts entre collègues était relativement faible. Ceci était approprié pour un laboratoire dans lequel une grande variété de disciplines et de compétences étaient présentes et les projets individuels étaient importants pour résoudre les problèmes technologiques.

Orientation temporelle :

Comme on pouvait s’y attendre, les individus d’Akron étaient fortement orientés vers un temps relativement court et des objectifs de fabrication. Ils répondaient à un feedback rapide concernant la qualité et le service que l’usine fournissait. Cela était essentiel, compte tenu de la nature de leur tâche.

Les chercheurs de Stockton étaient fortement orientés vers un laps de temps plus long et des objectifs scientifiques. Ces orientations signifiaient qu’ils étaient prêts à attendre le retour d’information à long terme d’un projet de recherche qui pouvait prendre des années. Un scientifique de Stockton a déclaré :

C’est précisément le genre de comportement et d’attitude qui annonce le succès dans ce genre de tâche.

Le style managérial :

Enfin, les individus d’Akron et de Stockton ont perçu leur directeur général comme ayant un « style managérial » qui exprimait plus une préoccupation pour la tâche que pour les personnes ou les relations, mais cela semblait correspondre aux deux tâches.

A Akron, la technologie de la tâche était si dominante que le comportement du directeur général qui n’était pas axé principalement sur la tâche aurait pu réduire l’efficacité de la performance. D’autre part, bien que la tâche de recherche de Stockton exigeait un comportement plus individualiste de résolution de problèmes, ce type de comportement aurait pu devenir segmenté et non coordonné, à moins que le cadre supérieur du laboratoire ne concentre l’attention du groupe sur la tâche de recherche globale. Compte tenu de la tendance individualiste des scientifiques, c’était une force importante pour atteindre l’unité d’effort.

Toutes ces différences dans les caractéristiques du climat chez les deux personnes très performantes sont résumées dans le tableau III.

Comme pour les attributs formels, les sites moins efficaces de Hartford et de Carmel avaient des climats organisationnels qui montraient un degré perceptiblement plus faible d’adéquation avec leurs tâches respectives. Par exemple, l’usine de Hartford avait une distribution égalitaire de l’influence, des perceptions d’un faible degré de structure, et un type de supervision plus participatif. Le laboratoire de Carmel avait une distribution de l’influence un peu lourde au sommet, des perceptions de structure élevée et un type de supervision plus directif.

Compétence Motivation

En raison de la différence des caractéristiques organisationnelles à Akron et à Stockton, les deux sites étaient des lieux de travail remarquablement différents. Mais ces organisations avaient deux choses très importantes en commun. Premièrement, chaque organisation répondait très bien aux exigences de sa tâche. Deuxièmement, bien que le comportement dans les deux organisations ait été différent, le résultat dans les deux cas était une performance efficace de la tâche.

Puisque, comme nous l’avons indiqué précédemment, notre principale préoccupation dans cette étude était de relier l’adéquation entre l’organisation et la tâche avec la motivation individuelle à réaliser une performance efficace, nous avons conçu un test en deux parties pour mesurer la motivation du sentiment de compétence des individus sur les deux sites. Ainsi :

La première partie demandait à un participant d’écrire des histoires créatives et imaginatives en réponse à six images ambiguës.

La seconde lui demandait d’écrire une histoire créative et imaginative sur ce qu’il ferait, penserait et ressentirait « demain » dans son travail. C’est ce qu’on appelle un test « projectif » parce qu’on suppose que le répondant projette dans ses histoires ses propres attitudes, pensées, sentiments, besoins et désirs, qui peuvent tous être mesurés à partir des histoires.5

Les résultats ont indiqué que les individus d’Akron et de Stockton ont montré des sentiments de compétence significativement plus élevés que leurs homologues dans les organisations moins adaptées de Hartford et de Carmel.6 Nous avons constaté que l’adaptation de l’organisation à la tâche est simultanément liée et interdépendante à la fois de la motivation individuelle et de la performance efficace de l’unité. (Cette interdépendance est illustrée dans le tableau IV.)

Mettre les conclusions sous cette forme soulève la question de la cause et de l’effet. La performance efficace de l’unité résulte-t-elle de l’adéquation tâche-organisation ou d’une motivation plus élevée, ou peut-être des deux ? Est-ce qu’une plus grande motivation liée au sentiment de compétence résulte d’une performance efficace de l’unité ou de l’adéquation ?

Notre réponse à ces questions est que nous ne pensons pas qu’il existe des relations de cause à effet uniques, mais que ces facteurs sont mutuellement liés. Cela a des implications importantes pour la théorie et la pratique de la gestion.

Théorie de la contingence

En revenant aux hypothèses de la théorie X et de la théorie Y de McGregor, nous pouvons maintenant remettre en question la validité de certaines de ses conclusions. Alors que la théorie Y pourrait aider à expliquer les résultats obtenus dans les deux laboratoires, nous avons clairement besoin de quelque chose d’autre que les hypothèses de la théorie X ou Y pour expliquer les résultats obtenus dans les usines.

Par exemple, les cadres d’Akron travaillaient dans un cadre organisationnel formalisé avec une participation relativement faible à la prise de décision, et pourtant ils étaient très motivés. Selon la théorie X, les gens travailleraient dur dans un tel cadre uniquement parce qu’ils y sont contraints. Selon la théorie Y, ils auraient dû participer à la prise de décision et être autodirigés pour se sentir aussi motivés. Rien dans nos données n’indique que l’un ou l’autre ensemble d’hypothèses était valable à Akron.

A l’inverse, les managers de Hartford, l’usine la moins performante, étaient dans une organisation moins formalisée avec une plus grande participation à la prise de décision, et pourtant ils n’étaient pas aussi motivés que les managers d’Akron. Les hypothèses de la théorie Y suggéreraient qu’ils auraient dû être plus motivés.

Un moyen de sortir de tels paradoxes est d’énoncer un nouvel ensemble d’hypothèses, la théorie de la contingence, qui semble expliquer les résultats sur les quatre sites :

1. Les êtres humains apportent des modèles variables de besoins et de motivations dans l’organisation du travail, mais un besoin central est d’atteindre un sentiment de compétence.

2 Le motif du sentiment de compétence, bien qu’il existe chez tous les êtres humains, peut être satisfait de différentes manières par différentes personnes selon la façon dont ce besoin interagit avec les forces des autres besoins des individus – tels que ceux du pouvoir, de l’indépendance, de la structure, de la réalisation et de l’affiliation.

3. la motivation de compétence est plus susceptible d’être satisfaite lorsqu’il y a une adéquation entre la tâche et l’organisation.

4. le sentiment de compétence continue à motiver même lorsqu’un objectif de compétence est atteint ; une fois qu’un objectif est atteint, un nouvel objectif plus élevé est fixé.

Bien que l’idée centrale de ces points soit claire à partir de la discussion précédente de l’étude, certains développements peuvent être faits. Premièrement, l’idée que des personnes différentes ont des besoins différents est bien comprise par les psychologues. Cependant, trop souvent, les managers supposent que toutes les personnes ont des besoins similaires. De peur d’être accusés de la même erreur, nous disons seulement que tous les gens ont besoin de se sentir compétents ; à cet égard, ils sont semblables. Mais dans de nombreuses autres dimensions de la personnalité, les individus diffèrent, et ces différences détermineront la façon dont une personne particulière atteint un sentiment de compétence.

Ainsi, par exemple, les personnes de l’usine d’Akron semblaient être très différentes de celles du laboratoire de Stockton dans leurs attitudes sous-jacentes envers l’incertitude, l’autorité et les relations avec leurs pairs. Et parce qu’ils avaient des schémas de besoins différents selon ces dimensions, les deux groupes étaient très motivés par l’atteinte de la compétence à partir d’activités et de contextes tout à fait différents.

Bien qu’il soit nécessaire d’étudier davantage comment les personnes qui travaillent dans des contextes différents diffèrent dans leur constitution psychologique, une implication importante de la théorie de la contingence est que nous devons non seulement chercher une adéquation entre l’organisation et la tâche, mais aussi entre la tâche et les personnes et entre les personnes et l’organisation.

Un autre point qui nécessite une élaboration est que le sentiment de compétence d’une personne ne s’arrête jamais vraiment. Au contraire, la véritable satisfaction de ce besoin se trouve dans la performance réussie elle-même, sans que la motivation ne diminue lorsqu’un objectif est atteint. Puisque les sentiments de compétence sont ainsi renforcés par la performance réussie, ils peuvent être un facteur de motivation plus constant et plus fiable que le salaire et les avantages.

Implications pour les gestionnaires

L’implication managériale majeure de la théorie de la contingence semble reposer sur l’adéquation tâche-organisation-personnes. Bien que cette interrelation soit complexe, la meilleure possibilité d’action managériale consiste probablement à adapter l’organisation à la tâche et aux personnes. Si une telle adéquation est réalisée, il semble en résulter à la fois une performance efficace de l’unité et un sentiment plus élevé de motivation de la compétence.

Les managers peuvent commencer ce processus en considérant le degré de certitude de la tâche, la fréquence à laquelle le feedback sur la performance de la tâche est disponible, et les objectifs implicites de la tâche. Les réponses à ces questions guideront leurs décisions concernant la conception de la hiérarchie de gestion, la spécificité des affectations de tâches et l’utilisation des récompenses et des procédures de contrôle. L’utilisation sélective des programmes de formation et l’accent général mis sur les styles de gestion appropriés les feront progresser vers une adéquation entre la tâche et l’organisation.

Le problème de la réalisation d’une adéquation entre la tâche, l’organisation et les personnes est quelque chose que nous connaissons moins. Comme nous l’avons déjà suggéré, nous avons besoin d’une enquête plus approfondie sur les caractéristiques de la personnalité qui correspondent à diverses tâches et organisations. Cependant, même avec nos connaissances limitées, il semble que les gens gravitent progressivement vers des organisations qui correspondent à leur personnalité particulière. Les gestionnaires peuvent aider ce processus en devenant plus conscients des besoins psychologiques qui semblent correspondre le mieux aux tâches disponibles et au cadre organisationnel, et en essayant de façonner les critères de sélection du personnel pour tenir compte de ces besoins.

En plaidant pour une approche qui met l’accent sur l’adéquation entre la tâche, l’organisation et les personnes, nous mettons fin à la question de savoir quelle approche organisationnelle – classique ou participative – est la meilleure. A sa place, nous soulevons une nouvelle question : Quelle approche organisationnelle est la plus appropriée compte tenu de la tâche et des personnes impliquées ?

Pour de nombreuses entreprises, étant donné les nouveaux besoins des jeunes employés pour plus d’autonomie, et les taux rapides de changement social et technologique, il se pourrait bien que l’approche plus participative soit la plus appropriée. Mais il y aura encore de nombreuses situations dans lesquelles une organisation plus contrôlée et formalisée est souhaitable. Une telle organisation ne doit pas nécessairement être coercitive ou punitive. Si elle a un sens pour les individus concernés, compte tenu de leurs besoins et de leurs emplois, ils la trouveront gratifiante et motivante.

Note de conclusion

Le lecteur reconnaîtra que la complexité que nous avons décrite n’est pas de notre fait. La déficience fondamentale des approches précédentes est qu’elles ne reconnaissaient pas la variabilité des tâches et des personnes qui produit cette complexité. La force de l’approche contingente que nous avons décrite est qu’elle commence à fournir un moyen de penser à cette complexité, plutôt que de l’ignorer. Bien que nos connaissances dans ce domaine soient encore en croissance, nous sommes certains que toute théorie adéquate de la motivation et de l’organisation devra tenir compte de la relation contingente entre la tâche, l’organisation et les personnes.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), p. 34-35 et p. 47-48.

2. Voir par exemple Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967) ; Joan Woodward, Industrial Organization : Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965) ; Tom Burns et G.M. Stalker, The Management of Innovation (Londres, Tavistock Publications, 1961) ; Harold J. Leavitt, « Unhuman Organizations », HBR juillet-août 1962, p. 90.

3. McGregor, op. cit, p. 245.

4. Voir Robert W. White, « Ego et réalité dans la théorie psychanalytique », Psychological Issues, vol. III, n° 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. Pour une description plus détaillée de cette enquête, voir John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, thèse de doctorat non publiée, 1969).

6. Les différences entre les deux usines de conteneurs sont significatives à .001 et entre les laboratoires de recherche à .01 (probabilité unilatérale).