Az Y elméleten túl

Az Y elméleten túl

Az elmúlt 30 évben a menedzsereket két egymással versengő megközelítéssel bombázták az emberi igazgatás és szervezés problémáira. Az első, amelyet általában a klasszikus szervezési iskolának neveznek, a jól meghatározott hatalmi vonalak, világosan meghatározott munkakörök és a felelősséggel egyenértékű hatáskörök szükségességét hangsúlyozza. A második, amelyet gyakran részvételi megközelítésnek neveznek, arra összpontosít, hogy a szervezet tagjait kívánatos bevonni a döntéshozatalba, hogy ezáltal motiváltabbak legyenek.

Douglas McGregor a jól ismert “X és Y elmélet” című művével különbséget tett a két megközelítés alapjául szolgáló, az emberi motivációra vonatkozó feltételezések között, mégpedig a következőképpen:

• A X elmélet azt feltételezi, hogy az emberek nem szeretnek dolgozni, és kényszeríteni, irányítani és a szervezeti célok felé terelni kell őket. Ráadásul a legtöbb ember jobban szereti, ha így bánnak vele, így elkerülheti a felelősséget.

• Az Y elmélet – a célok integrálása – hangsúlyozza az átlagember belső érdeklődését a munkája iránt, az önirányítás és a felelősség keresése iránti vágyát, valamint a kreativitás képességét az üzleti problémák megoldásában.

McGregor következtetése természetesen az, hogy a vezetők számára az utóbbi szervezési megközelítés a kívánatosabb.1

McGregor álláspontja zavart okoz a vezetők számára, akik e két ellentétes megközelítés között próbálnak választani. A McGregor által az X elmélethez társított klasszikus szervezési megközelítés bizonyos helyzetekben valóban jól működik, bár – amint arra maga McGregor is rámutatott – vannak olyan helyzetek is, amelyekben nem működik hatékonyan. Ugyanakkor az Y elméleten alapuló megközelítés, bár bizonyos helyzetekben jó eredményeket hozott, de nem mindig. Vagyis mindegyik megközelítés bizonyos esetekben hatékony, de más esetekben nem. Miért van ez így? Hogyan oldhatják fel a vezetők a zűrzavart?

Új megközelítés

A vezetés és a szervezés számos tanulmányozójának közelmúltbeli munkája segíthet megválaszolni ezeket a kérdéseket.2 Ezek a tanulmányok azt mutatják, hogy nem létezik egyetlen legjobb szervezeti megközelítés, hanem a legjobb megközelítés az elvégzendő munka jellegétől függ. A nagymértékben kiszámítható feladatokkal rendelkező vállalkozások jobban teljesítenek a klasszikus megközelítés erősen formalizált eljárásai és vezetői hierarchiái által jellemzett szervezetekkel. A nagymértékben bizonytalan, kiterjedtebb problémamegoldást igénylő feladatok esetében viszont hatékonyabbak a kevésbé formalizált, az önellenőrzést és a tagok döntéshozatalban való részvételét hangsúlyozó szervezetek. Ezen újabb tanulmányok szerint lényegében a vezetőknek úgy kell megtervezniük és fejleszteniük a szervezeteket, hogy a szervezeti jellemzők illeszkedjenek az elvégzendő feladat jellegéhez.

Míg ezen újabb megközelítés következtetései a legtöbb tapasztalt vezető számára értelmet nyernek, és sokat enyhíthetnek a zűrzavaron, hogy melyik megközelítést válasszuk, két fontos kérdés még mindig megválaszolatlan:

1. Hogyan hat a szervezet tagjainak motivációjára a formalizáltabb és kontrollálóbb szervezet? (McGregor legbeszédesebb kritikája a klasszikus megközelítéssel szemben az volt, hogy az nem szabadítja fel a vállalat emberi erőforrásaiban rejlő potenciált.)

2. Ugyanilyen fontos, hogy a kevésbé formalizált szervezet mindig magas szintű motivációt biztosít-e a tagjai számára? (Ezt a következtetést sok menedzser vonta le McGregor munkájából.)

A közelmúltban részt vettünk egy tanulmányban, amely meglepő válaszokat ad ezekre a kérdésekre, és más közelmúltbeli munkákkal együtt új alapfeltevéseket javasol, amelyek túlmutatnak az Y elméleten, és az általunk “Kontingenciaelméletnek: a feladat, a szervezet és az emberek közötti illeszkedés” nevet viselik. Ezek az elméleti feltevések azt hangsúlyozzák, hogy a megfelelő szervezési minta az elvégzendő munka jellegétől és az érintett emberek sajátos igényeitől függ. Hangsúlyoznunk kell, hogy ezeket a feltevéseket azért jelöltük az Y elméleten túli lépésnek, mert McGregor maga is felismerte, hogy az Y elmélet feltevéseit valószínűleg rövid időn belül új ismeretek fogják kiszorítani.3

A vizsgálat felépítése

Vizsgálatunkat négy szervezeti egységben végeztük. Ezek közül kettő azt a viszonylag biztos feladatot végezte, hogy nagy sebességű, automatizált gyártósorokon szabványosított konténereket gyártott. A másik kettő a kommunikációs technológia kutatásának és fejlesztésének viszonylag bizonytalan munkáját végezte. Az azonos típusú feladatot végző egységek mindegyike ugyanannál a nagyvállalatnál volt, és a vállalat vezetősége korábban úgy értékelte, hogy mindegyik párban van egy nagyon hatékony és egy kevésbé hatékony egység. A vizsgálat felépítését az I. melléklet foglalja össze.

A cél az volt, hogy teljesebben feltárjuk, hogyan függ össze a szervezet és a feladat közötti illeszkedés a sikeres teljesítménnyel. Azaz, vajon a szervezeti jellemzők és a feladat követelményei közötti jó illeszkedés növeli-e az egyének motivációját, és ezáltal hatékonyabb egyéni és szervezeti teljesítményt eredményez-e?

Egy különösen hasznos megközelítés e kérdés megválaszolásához annak felismerése, hogy az egyénnek erős igénye van arra, hogy elsajátítsa az őt körülvevő világot, beleértve azt a feladatot, amellyel egy munkaszervezet tagjaként szembesül.4 A környezet sikeres elsajátításából származó, felhalmozódó elégedettségérzést “kompetenciaérzésnek” nevezhetjük. Úgy láttuk, hogy ez a kompetenciaérzés egy adott feladat elvégzésében segíthet annak megértésében, hogy a feladat és a szervezeti jellemzők közötti illeszkedés hogyan motiválhatja az embereket a sikeres teljesítményre.

Szervezeti dimenziók

Mivel a négy vizsgálati helyszínt az adott vállalati vezetők már a feladatok magas és alacsony szintű teljesítőként értékelték, arra számítottunk, hogy az ilyen teljesítménybeli különbségek előzetes támpontot adnak a szervezeti jellemzők és az elvégzendő feladat “illeszkedésének” különbségeire. Először azonban meg kellett határoznunk, hogy milyen szervezeti jellemzők határozzák meg, hogy a szervezet mennyire felel meg az adott feladatnak.

Ezeket a szervezeti jellemzőket két tényezőcsoportba csoportosítottuk:

1. Formális jellemzők, amelyek alapján meg lehetett ítélni, hogy mennyire illeszkedik az adott feladat típusa a szervezet formális gyakorlatához.

2. Klímajellemzők, vagyis az egyének körében kialakult szubjektív észlelések és irányultságok a szervezeti környezetükkel kapcsolatban. (Ezeknek is illeszkedniük kell az elvégzendő feladathoz, ha a szervezet hatékony akar lenni.)

Kérdőívek és interjúk segítségével mértük ezeket a jellemzőket az egyes egységek mintegy 40 vezetőjével, hogy megállapítsuk a szervezet megfelelőségét az elvégzendő feladat fajtájához. Megmértük a szervezetekben dolgozók kompetenciaérzését is, hogy a szervezeti jellemzők megfelelőségét összekapcsolhassuk a kompetenciaérzéssel.

Főbb megállapítások

A felmérés főbb megállapításait leginkább a rendkívül sikeres akroni üzem és a nagy teljesítményű stocktoni laboratórium szembeállításával lehet kiemelni. Mivel mindkettő nagyon különböző feladatokat látott el (az előbbi egy viszonylag biztos gyártási feladatot, az utóbbi pedig egy viszonylag bizonytalan kutatási feladatot), arra számítottunk, ahogyan azt már korábban is kihoztuk, hogy a szervezeti jellemzőkben jelentős különbségeknek kell lenniük közöttük, ha hatékonyan akarnak teljesíteni. És ezt találtuk is. De azt is találtuk, hogy mindegyik hatékony egység jobban illeszkedett az adott feladathoz, mint kevésbé hatékony társa.

Míg ebben a cikkben fő célunk annak feltárása, hogy a feladat és a szervezeti jellemzők közötti illeszkedés hogyan függ össze a motivációval, előbb szeretnénk részletesebben feltárni ezen egységek szervezeti jellemzőit, hogy az olvasó jobban megértse, mit értünk a feladat és a szervezet közötti illeszkedés alatt, és hogyan vezethet ez hatékonyabb viselkedéshez. Ennek érdekében a fő hangsúlyt a jól teljesítő egységek (az akroni üzem és a stocktoni laboratórium) közötti ellentétre helyezzük, de mindegyiküket összehasonlítjuk kevésbé hatékony társukkal (a hartfordi üzem, illetve a karmeli laboratórium) is.

Formális jellemzők

A formális jellemzők közötti különbségekkel kezdve azt találtuk, hogy mind az akroni, mind a stocktoni szervezet sokkal jobban illeszkedett a feladatához, mint kevésbé sikeres társaik. A kiszámítható gyártási feladatkörnyezetben Akronban a formális kapcsolatok és feladatok mintázata erősen strukturált és pontosan meghatározott volt. Stockton a kiszámíthatatlan kutatási feladatkörnyezetben alacsony fokú struktúrával és sokkal kevésbé pontos meghatározással rendelkezett (lásd a II. ábrát).

Akron formális szabályok, eljárások és ellenőrzési rendszerek mintája olyan specifikus és átfogó volt, hogy az egyik vezetőt arra késztette, hogy megjegyezze:

Ezzel szemben Stockton formális szabályai olyan minimálisak, lazák és rugalmasak voltak, hogy az egyik tudós, amikor megkérdezték tőle, hogy szerinte nem kellene-e szigorítani a szabályokat, azt mondta: “Nem kellene-e szigorítani a szabályokat?”:

A formális szervezeti jellemzők eme különbségei jól illeszkedtek a két szervezet feladatainak különbségeihez. Így:

• Akron erősen strukturált formális gyakorlatai illeszkedtek a kiszámítható feladathoz, mert a viselkedést mereven meg kellett határozni és ellenőrizni kellett az automatizált, nagy sebességű gyártósor körül. Az üzem nagyon rutinszerű és programozható munkáját valójában csak egyetlen módon lehetett elvégezni; a vezetők pontosan meghatározták azt, és ragaszkodtak (az üzem formális gyakorlatain keresztül) ahhoz, hogy minden ember azt tegye, amit elvárnak tőle.

Másrészt Stockton rendkívül strukturálatlan formális gyakorlatának éppen azért volt értelme, mert a laboratóriumban szükséges tevékenységeket egyszerűen nem lehetett előre szigorúan meghatározni. Egy olyan kiszámíthatatlan, gyorsan változó feladat esetében, mint a híradástechnikai kutatás, számos megközelítés létezett arra, hogy a munkát jól végezzék el. Ennek következtében a stocktoni vezetők a formális gyakorlatok kevésbé strukturált mintáját alkalmazták, ami meghagyta a laboratóriumban dolgozó tudósoknak a szabadságot, hogy reagáljanak a változó feladathelyzetre.

• Akron formális gyakorlatai nagyon is a rövid távú és gyártási szempontokhoz igazodtak, ahogy azt a feladata megkívánta. Például a hivatalos termelési jelentések és a működési felülvizsgálati ülések mindennaposak voltak, ami összhangban volt azzal a ténnyel, hogy a termékeik átfutási ideje jellemzően csak néhány óra volt.

Ezzel szemben a Stockton hivatalos gyakorlatai a hosszú távú és tudományos szempontokra irányultak, ahogy azt a feladata megkívánta. Hivatalos jelentések és felülvizsgálatok csak negyedévente készültek, tükrözve azt a tényt, hogy a kutatás gyakran csak három-öt év múlva érik el eredményüket.

A két kevésbé hatékony telephelyen (azaz a hartfordi üzemben és a carmeli laboratóriumban) a formális szervezeti jellemzők közel sem illeszkedtek ilyen jól az adott feladathoz. Például Hartford formális gyakorlata sokkal kevésbé volt strukturált és ellenőrző, mint Akroné, míg Carmelé sokkal visszafogottabb és korlátozóbb volt, mint Stocktoné. Egy carmeli tudós megjegyezte:

Klíma jellemzői

A formai gyakorlatokhoz hasonlóan mind a jól teljesítő Akronban, mind Stocktonban a klíma sokkal jobban megfelelt az adott feladatoknak, mint a kevésbé sikeres Hartford és Carmel helyszínek klímája.

A struktúra érzékelése:

Az akroni üzemben dolgozók nagyfokú struktúrát érzékeltek, a viselkedésük szigorúan ellenőrzött és meghatározott volt. Az üzem egyik vezetője azt mondta:

Ezzel szemben a stocktoni laboratóriumban dolgozó tudósok nagyon kevés struktúrát érzékeltek, viselkedésüket csak minimálisan szabályozták. Az ilyen felfogás ösztönözte az individualista és kreatív viselkedést, amelyre a bizonytalan, gyorsan változó kutatási feladatnak szüksége volt. A kevésbé sikeres carmeli laboratórium tudósai sokkal több struktúrát érzékeltek a szervezetükben, és annak az érzésüknek adtak hangot, hogy ez “útjukban van”, és megnehezíti a hatékony kutatást.

A befolyás megoszlása:

Az akroni üzem és a stocktoni laboratórium szintén jelentősen különbözött a befolyás megoszlásában, valamint a felettes-beosztott és a kollégák közötti kapcsolatok jellegében. Az akroni személyzet úgy érezte, hogy az üzemükben sokkal kisebb befolyással rendelkeznek a döntésekre, mint a stocktoni tudósok a laboratóriumukban. Akronban a feladatot már világosan meghatározták, és ez a meghatározás bizonyos értelemben beépült magába az automatizált termelési folyamatba. Ezért kevésbé volt szükség arra, hogy az egyének beleszóljanak a munkafolyamatot érintő döntésekbe.

Mellett Akronban a befolyást úgy érzékelték, hogy az a formális struktúra felsőbb szintjein összpontosul (hierarchikus vagy “felülről irányított” eloszlás), míg Stocktonban a befolyást úgy érzékelték, hogy az egyenletesebben oszlik el a formális struktúra több szintje között (egalitárius eloszlás).

Akronban a tagok úgy érzékelték, hogy a felettesekkel szemben alacsony fokú szabadsággal rendelkeznek mind a munkakörök kiválasztásában, mind a munkakörök önálló kezelésében. Az üzemben a felügyelet típusát is viszonylag irányító jellegűnek írták le. A stocktoni tudósok ezzel szemben úgy érezték, hogy felettesükkel szemben nagyfokú szabadsággal rendelkeznek mind a feladatok és projektek kiválasztásában, mind pedig azok tetszés szerinti kezelésében. A laboratóriumban a felügyeletet úgy jellemezték, hogy az nagyon is részvételi jellegű volt.

Érdekes megjegyezni, hogy a kevésbé sikeres Carmel laboratóriumban a döntések nagyobb részét a felső vezetés hozta meg. Emiatt a tudósok határozottan úgy érezték, hogy sajátos szakértelmüket nem használják ki hatékonyan a projektek kiválasztásakor.

Kapcsolatok másokkal:

Az Akronban dolgozók nagyfokú hasonlóságot érzékeltek maguk között a háttér, a korábbi munkatapasztalatok és a munkával kapcsolatos problémák megoldására vonatkozó megközelítések tekintetében. A kollégák közötti erőfeszítések összehangolásának mértékét is nagyon magasnak érzékelték. Mivel az Akron feladata olyan pontosan meghatározott volt, és a tagok viselkedését olyan mereven szabályozták az automatizált vonalak körül, könnyen belátható, hogy ennek a mintának is volt értelme.

Ezzel szemben a stocktoni tudósok nemcsak nagyon sok különbséget érzékeltek maguk között, különösen az iskolázottság és a háttér tekintetében, hanem azt is, hogy a kollégák közötti erőfeszítés koordinációja viszonylag alacsony volt. Ez megfelelő volt egy olyan laboratórium számára, amelyben nagyon sokféle tudományág és készség volt jelen, és az egyéni projektek fontosak voltak a technológiai problémák megoldásához.

Az időorientáltság:

Amint az várható volt, az akroni egyének erősen orientálódtak a viszonylag rövid időtávra és a gyártási célokra. Gyorsan reagáltak az üzem által nyújtott minőséggel és szolgáltatással kapcsolatos visszajelzésekre. Ez a feladatuk jellegét tekintve alapvető fontosságú volt.

Stockton kutatói erősen orientáltak a hosszabb időtávra és a tudományos célokra. Ezek az orientációk azt jelentették, hogy hajlandóak voltak hosszú távú visszajelzéseket várni egy olyan kutatási projektről, amely akár évekig is eltarthat. Egy stocktoni tudós azt mondta:

Ez pontosan az a fajta viselkedés és hozzáállás, amely sikert ígér az ilyen jellegű feladatoknál.

Vezetői stílus:

Végül mind Akronban, mind Stocktonban az egyének úgy érzékelték, hogy a vezetőjük “vezetői stílusa” inkább a feladattal, mint az emberekkel vagy a kapcsolatokkal való törődést fejezi ki, de úgy tűnt, hogy ez mindkét feladatra illik.

Akronban a feladat technológiája annyira domináns volt, hogy a nem elsősorban a feladatra összpontosító felsővezetői magatartás csökkenthette a teljesítmény hatékonyságát. Másrészt, bár a stocktoni kutatási feladat inkább individualista problémamegoldó magatartást igényelt, ez a fajta viselkedés szegmentálttá és koordinálatlanná válhatott volna, hacsak a laboratórium felsővezetője nem összpontosítja a csoport figyelmét az átfogó kutatási feladatra. Tekintettel a tudósok individualista hajlamára, ez fontos erő volt az erőfeszítések egységének elérésében.

A két csúcstartó klímajellemzőinek e különbségeit a III. ábra foglalja össze.

A formai jellemzőkhöz hasonlóan a kevésbé hatékony Hartford és Carmel telephelyek szervezeti klímája érezhetően alacsonyabb fokú illeszkedést mutatott a feladatokhoz. A hartfordi üzemben például egalitárius volt a befolyás elosztása, a struktúra alacsony fokát érzékelték, és a felügyelet részvételi típusú volt. A carmeli laboratóriumban a befolyás kissé felülről irányított eloszlása, a magas struktúra észlelése és az irányító jellegű felügyelet volt jellemző.

Kompetencia Motiváció

Az akroni és stocktoni szervezeti jellemzők különbözősége miatt a két telephely feltűnően különböző munkahely volt. De ezekben a szervezetekben két nagyon fontos dolog közös volt. Először is, mindegyik szervezet nagyon jól megfelelt a feladatuk követelményeinek. Másodszor, bár a viselkedés a két szervezetben eltérő volt, az eredmény mindkét esetben a feladat hatékony végrehajtása volt.

Mivel, mint korábban jeleztük, ebben a vizsgálatban elsődleges szempontunk az volt, hogy a szervezet és a feladat közötti illeszkedést összekapcsoljuk a hatékony teljesítményre irányuló egyéni motivációval, ezért egy két részből álló tesztet dolgoztunk ki a két helyszínen dolgozó egyének kompetenciaérzetének motivációjának mérésére. Ennek megfelelően:

Az első rész arra kérte a résztvevőt, hogy hat kétértelmű képre válaszolva írjon kreatív és fantáziadús történeteket.

A második rész arra kérte, hogy írjon egy kreatív és fantáziadús történetet arról, hogy mit fog tenni, gondolni és érezni “holnap” a munkahelyén. Ezt “projektív” tesztnek nevezzük, mert feltételezzük, hogy a válaszadó saját attitűdjeit, gondolatait, érzéseit, szükségleteit és igényeit vetíti bele a történetekbe, amelyek mind mérhetők a történetekből.5

Az eredmények azt mutatták, hogy az akroni és stocktoni egyének szignifikánsan több kompetenciaérzést mutattak, mint az alacsonyabb illeszkedésű hartfordi és carmeli szervezetekben dolgozó társaik.6 Azt találtuk, hogy a szervezet-feladat illeszkedés egyszerre kapcsolódik és függ össze az egyéni motivációval és az egység hatékony teljesítményével. (Ezt az interdependenciát a IV. ábra szemlélteti.)

A következtetések ilyen formában történő megfogalmazása felveti az ok-okozati összefüggések kérdését. Vajon a hatékony egységteljesítmény a feladat-szervezeti illeszkedésből vagy a magasabb motivációból, esetleg mindkettőből következik? A magasabb kompetenciaérzés motivációja a hatékony egységteljesítményből vagy az illeszkedésből fakad?

Válaszunk ezekre a kérdésekre az, hogy szerintünk nem egyetlen ok-okozati összefüggés létezik, hanem ezek a tényezők kölcsönösen összefüggnek egymással. Ennek fontos következményei vannak a vezetés elméletére és gyakorlatára nézve.

Kontingenciaelmélet

Visszatérve McGregor X és Y elméletének feltételezéseihez, most megkérdőjelezhetjük néhány következtetésének érvényességét. Míg az Y elmélet segíthet megmagyarázni a két laboratóriumban kapott eredményeket, az üzemekben kapott eredmények magyarázatához egyértelműen az X vagy Y elmélet feltételezésein kívül valami másra van szükségünk.

Az akroni vezetők például formalizált szervezeti környezetben dolgoztak, viszonylag kevés részvétellel a döntéshozatalban, mégis magas volt a motivációjuk. Az X elmélet szerint az emberek csak azért dolgoznának keményen egy ilyen környezetben, mert erre kényszerítik őket. Az Y elmélet szerint részt kellett volna venniük a döntéshozatalban és önirányítással kellett volna rendelkezniük ahhoz, hogy ilyen motiváltnak érezzék magukat. Az adatainkból semmi sem utal arra, hogy a feltételezések bármelyike érvényesült volna Akronban.

Ezzel szemben a Hartfordban, az alacsony teljesítményű üzemben dolgozó vezetők egy kevésbé formalizált szervezetben dolgoztak, ahol nagyobb volt a részvétel a döntéshozatalban, és mégsem voltak olyan magasan motiváltak, mint az akroni vezetők. Az Y elmélet feltételezései azt sugallnák, hogy motiváltabbnak kellett volna lenniük.

Az ilyen paradoxonokból kiutat jelenthet egy új feltevéscsoport, a Kontingenciaelmélet megfogalmazása, amely úgy tűnik, hogy mind a négy telephelyen magyarázatot ad az eredményekre:

1. Az emberek a szükségletek és motívumok különböző mintáit hozzák be a munkaszervezetbe, de az egyik központi szükséglet a kompetenciaérzet elérése.

2. A kompetenciaérzés motívuma, bár minden emberben létezik, különböző embereknél különböző módon teljesülhet, attól függően, hogy ez a szükséglet hogyan lép kölcsönhatásba az egyének más szükségleteinek erősségeivel – például a hatalom, a függetlenség, a struktúra, a teljesítmény és a hovatartozás iránti szükségletekkel.

3. A kompetenciamotiváció akkor teljesül a legnagyobb valószínűséggel, ha a feladat és a szervezet között összhang van.

4. A kompetenciaérzés akkor is motivál, ha egy kompetenciacélt elértünk; ha egy célt elértünk, egy új, magasabb célt tűzünk ki.

Míg e pontok központi iránya a tanulmány előző tárgyalása alapján világos, némi pontosításra van szükség. Először is, azt a gondolatot, hogy a különböző embereknek különböző szükségleteik vannak, a pszichológusok jól ismerik. A vezetők azonban túl gyakran feltételezik, hogy minden embernek hasonló szükségletei vannak. Hogy ne vádoljanak minket ugyanezzel a hibával, csak azt mondjuk, hogy minden embernek szüksége van arra, hogy kompetensnek érezze magát; ebben az egy dologban hasonlóak. A személyiség sok más dimenziójában azonban az egyének különböznek, és ezek a különbségek határozzák meg, hogy egy adott személy hogyan éri el a kompetencia érzését.

Így például úgy tűnt, hogy az akroni üzemben dolgozó emberek nagyon különböznek a stocktoni laboratóriumban dolgozóktól a bizonytalansághoz, a tekintélyhez és a társaikkal való kapcsolatokhoz való alapvető hozzáállásukban. És mivel e dimenziók mentén eltérő szükségletmintákkal rendelkeztek, mindkét csoportot nagymértékben motiválta a kompetencia elérése egészen más tevékenységekből és beállításokból.

Miközben tovább kell vizsgálni, hogy a különböző beállításokban dolgozó emberek pszichológiai felépítése hogyan különbözik, a kontingenciaelmélet egyik fontos következménye, hogy nemcsak a szervezet és a feladat, hanem a feladat és az emberek, valamint az emberek és a szervezet között is meg kell keresnünk az illeszkedést.

Egy további pont, amely részletesebb kifejtést igényel, az, hogy az ember kompetenciaérzéke sohasem nyugszik meg igazán. E szükséglet valódi kielégítése inkább magában a sikeres teljesítményben rejlik, anélkül, hogy a motiváció csökkenne egy-egy cél elérésével. Mivel a kompetenciaérzést így a sikeres teljesítmény erősíti meg, következetesebb és megbízhatóbb motiváló tényező lehet, mint a fizetés és a juttatások.”

Implikációk a vezetők számára

A kontingenciaelmélet legfontosabb vezetői implikációja úgy tűnik, a feladat-szervezet-ember illeszkedésben rejlik. Bár ez az összefüggés összetett, a vezetői cselekvés legjobb lehetősége valószínűleg a szervezetnek a feladathoz és az emberekhez való igazításában rejlik. Ha ez az illeszkedés megvalósul, úgy tűnik, hogy mind a hatékony egységteljesítmény, mind a kompetenciamotiváció magasabb érzetét eredményezi.

A vezetők ezt a folyamatot azzal kezdhetik, hogy megvizsgálják, mennyire biztos a feladat, milyen gyakran áll rendelkezésre visszajelzés a feladat teljesítéséről, és milyen célok rejlenek a feladatban. Az ezekre a kérdésekre adott válaszok fogják irányítani döntéseiket a vezetési hierarchia kialakításával, a munkaköri feladatok specifikusságával, valamint a jutalmak és ellenőrzési eljárások felhasználásával kapcsolatban. A képzési programok szelektív alkalmazása és a megfelelő vezetési stílusok általános hangsúlyozása a feladat-szervezet illeszkedés felé viszi őket.

A feladat, a szervezet és az emberek közötti illeszkedés elérésének problémájáról kevesebbet tudunk. Amint azt már javasoltuk, további vizsgálatokra van szükségünk azzal kapcsolatban, hogy milyen személyiségjellemzők illeszkednek a különböző feladatokhoz és szervezetekhez. Még korlátozott ismereteink mellett is vannak azonban arra utaló jelek, hogy az emberek fokozatosan a sajátos személyiségükhöz illeszkedő szervezetekhez vonzódnak. A vezetők segíthetik ezt a folyamatot azzal, hogy jobban tudatában vannak annak, hogy milyen pszichológiai szükségletek illeszkednek legjobban a rendelkezésre álló feladatokhoz és a szervezeti környezethez, és megpróbálják úgy alakítani a személyzeti kiválasztási kritériumokat, hogy figyelembe vegyék ezeket a szükségleteket.

A feladat, a szervezet és az emberek közötti illeszkedést hangsúlyozó megközelítés mellett érvelve véget vetünk annak a kérdésnek, hogy melyik szervezeti megközelítés – a klasszikus vagy a részvételi – a legjobb. Helyette egy új kérdést vetünk fel:

A fiatalabb munkavállalók nagyobb önállóság iránti új igényeit, valamint a társadalmi és technológiai változások gyors ütemét figyelembe véve sok vállalat számára lehet, hogy a részvételi megközelítés a legmegfelelőbb. De még mindig sok olyan helyzet lesz, amelyben az ellenőrzöttebb és formalizáltabb szervezet kívánatos. Egy ilyen szervezetnek nem kell kényszerítő vagy büntető jellegűnek lennie. Ha az érintett egyének számára van értelme, tekintettel az igényeikre és a munkájukra, akkor jutalmazónak és motiválónak fogják találni.

Záró megjegyzés

Az olvasó fel fogja ismerni, hogy az általunk leírt komplexitás nem a mi művünk. A korábbi megközelítések alapvető hiányossága az, hogy nem ismerték fel a feladatok és az emberek variabilitását, amely ezt a komplexitást létrehozza. Az általunk vázolt kontingencia-megközelítés erőssége az, hogy ahelyett, hogy figyelmen kívül hagyná, elkezd gondolkodni erről a komplexitásról. Bár ismereteink ezen a területen még bővülnek, biztosak vagyunk benne, hogy a motiváció és a szervezés bármely megfelelő elméletének figyelembe kell vennie a feladat, a szervezet és az emberek közötti kontingens kapcsolatot.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), 34-35. és 47-48. o.

2. Lásd például Paul R. Lawrence és Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns és G. M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, “Unhuman Organizations”, HBR July-August 1962, 90. o.

3. McGregor, op. cit, 245. o.

4. Lásd Robert W. White, “Ego and Reality in Psychoanalytic Theory”, Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. Lásd Robert W. White, “Ego and Reality in Psychoanalytic Theory”, Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963). A felmérés részletesebb leírását lásd John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, kiadatlan doktori disszertáció, 1969).

6. A két konténerüzem közötti különbségek .001-nél, a kutatólaboratóriumok között pedig .01-nél szignifikánsak (egycsapásra valószínűséggel).