セオリーYを越えて
過去30年間、マネジャーは人間の管理と組織の問題に対して、2つの競合するアプローチにさらされてきました。 1つは、通常、組織の古典派と呼ばれ、権限の確立されたライン、明確に定義されたジョブ、および責任に等しい権限の必要性を強調する。
ダグラス・マクレガーは、よく知られた「理論Xと理論Y」を通じて、この2つのアプローチの基礎となる人間のモチベーションに関する仮定を次のように区別している：
- 理論Xは、人々は仕事を嫌い、強制され、コントロールされて、組織の目標に向けなければならないと仮定する。 さらに、ほとんどの人はこのように扱われることを好むので、責任を回避することができる。
- 理論Y（目標の統合）は、平均的な人の仕事に対する本質的な興味、自己管理的で責任を求める欲求、ビジネス上の問題を解決するための創造力を強調するものである。
もちろん、組織に対する後者のアプローチこそ、マネジャーが従うべき望ましいアプローチであるというのがマクレガーの結論である1
マクレガーの立場は、この相反する二つのアプローチのどちらかを選ぼうとするマネジャーに混乱をもたらすことになった。 マクレガーが理論Xと関連づけた古典的な組織アプローチは、マクレガー自身が指摘するように、効果的に機能しない状況もあるが、ある状況においてはうまく機能する。 一方、理論Yに基づくアプローチは、状況によっては良い結果を生むが、常にそうなるとは限らない。 つまり、それぞれのアプローチが有効な場合もあれば、そうでない場合もあるのだ。 これはなぜなのでしょうか。 管理者はこの混乱をどのように解決すればよいのだろうか。
A New Approach
経営と組織に関する多くの学生による最近の研究は、こうした疑問に答える助けになるだろう。2 これらの研究は、最適な組織のアプローチは一つではなく、むしろ最適なアプローチは、行われるべき仕事の性質に依存するということを示唆している。 予測可能性の高い作業を行う企業は、古典的アプローチによる高度に形式化された手順と管理階層を特徴とする組織の方が良い業績を上げる。 一方、不確実性が高く、より広範な問題解決を必要とする仕事では、あまり形式化されず、自己統制とメンバーの意思決定への参加を重視する組織がより効果的である。 要するに、これらの新しい研究によれば、マネジャーは、組織の特性が行うべきタスクの性質に適合するように、組織を設計し、開発しなければならない。
この新しいアプローチの結論は、ほとんどの経験豊富なマネジャーにとって意味があり、どのアプローチを選択すべきかについての混乱の多くを軽減することができるが、まだ答えのない二つの重要な問題がある。
1.より形式化され、統制された組織は、組織メンバーのモチベーションにどのような影響を与えるのか。 (
1.形式的で統制的な組織は、組織メンバーのモチベーションにどのような影響を与えるのか（マクレガーの古典的アプローチに対する最大の批判は、企業の人的資源の潜在能力を引き出せないということだった）
2. 同様に、形式的ではない組織は常にメンバーに対して高いレベルの動機を与えるのか。 (これは、多くの管理者がマグレガーの仕事から引き出した含意です。)
私たちは最近、これらの質問に対する驚くべき答えを提供する研究に携わっており、他の最近の研究と合わせて考えると、理論 Y を超えて私たちが「コンティンジェンシー理論 (タスク、組織、人の適合)」と呼ぶものに移行する、新しい一連の基本前提を示唆していることがわかります。 これらの理論的前提は、適切な組織形態は、行われるべき仕事の性質と、関係する人々の特定のニーズに左右されることを強調するものである。 私たちがこれらの仮定を理論Yの一歩先としたのは、理論Yの仮定はおそらく短期間のうちに新しい知識によって取って代わられるだろうというマグレガー自身の認識からであることを強調しておきたい3
The Study Design
我々の研究は、4つの組織単位で実施された。 そのうちの2つは、高速で自動化された生産ラインで標準化された容器を製造するという、比較的確実な作業を行うものであった。 他の2つは、通信技術の研究開発という比較的不確実な仕事を行うものであった。 同じ種類の仕事をするユニットのペアは、同じ大企業にあり、それぞれのペアは、その会社の経営陣によって、以前、効果の高いユニットと効果の低いユニットがあると評価されたことがあるものである。
Exhibit I. Study Design in “Fit” of Organizational Characteristics
The objective was to explore how the fit between organization and task is related to successful performance.The study design is summarized in Exhibit I. 組織と課題の適合性が、成功したパフォーマンスにいかに関係しているかをより完全に調べること。 この問いに答えるために特に有効なアプローチは、個人は職場組織の一員として直面している課題を含め、自分の周囲の世界をマスターしたいという強い欲求を持っていることを認識することである4。
組織的次元
4つの研究拠点は、すでにそれぞれの企業経営者から課題遂行能力の高低を評価されていたため、その成果の違いが、組織特性と課題遂行能力の「適合度」の違いを知るための事前手がかりとなると期待された。 しかし、その前に、どのような組織特性が、その組織が特定の仕事にどの程度適しているかを決定するのかを定義する必要があった。
我々は、これらの組織特性を2つの要因にグループ化した。
1.
1.形式的特性：取り組んでいる課題の種類と組織の形式的慣行の間の適合性を判断するために使用できる。
2.風土特性：組織設定について個人の間で培われた主観的認識や方向性。 (組織が効果的であるためには、これらも実行される課題に適合していなければならない。)
我々は、実行される課題の種類に組織が適合しているかを判断するために、各ユニットの約40人のマネージャーへのアンケートとインタビューを通じてこれらの特性を測定した。 また、組織の属性の適切さと能力感を結びつけるために、組織の人々の能力感も測定した。
主な結果
この調査の主な結果は、非常に成功したアクロン工場と業績の良いストックトン研究所を対比することによって、最も強調できる。 それぞれが非常に異なった仕事（前者は比較的確実な製造業務、後者は比較的不確実な研究業務）を行っているため、先に持ち出したように、両者が効果的に機能するには、組織の特性において大きな違いがあるはずだと予想されたのである。 そして、これは実際に見出されたことである。
本稿の主な目的は、課題と組織特性の適合性がモチベーションにどのように関係しているかを探ることであるが、まず、これらのユニットの組織特性をより詳細に調べることで、課題と組織の適合性とは何か、それがどのように効果的な行動につながるかを読者がよりよく理解できるようにしたい。 そのために、業績の高いユニット（アクロン工場とストックトン研究所）の対比に主眼を置きつつ、それぞれを効果の低い仲間（それぞれハートフォード工場とカーメル研究所）と比較することにする。
形式的特性
形式的特性の違いから始めると、アクロンとストックトンの両組織は、業績の低い仲間よりもそれぞれの課題にはるかにうまく適合していたことがわかった。 予測可能な製造タスク環境において、アクロンには、高度に構造化され、正確に定義された正式な関係と義務のパターンがあった。 予測不可能な研究課題を抱えるストックトンでは、構造化の程度が低く、定義の精度もかなり低かった（図表II参照）。
Exhibit II. 高業績組織における形式的特性の違い
アクロンの形式的な規則、手順、管理システムのパターンは非常に具体的かつ包括的で、ある管理者にこう言わしめたほどだ。
「トイレの便器を掃除するときに使う粉の量から、死体を工場から運び出す方法まで、すべてのルールがここにある」
対照的に、ストックトンの公式ルールは非常に最小限、緩く、柔軟で、ある科学者はルールを強化する必要があると思うか尋ねられこう答えました。
「ある人が一日中ナッツをねじに取り付けていたら、もっと規則や仕事の定義が必要かもしれない。 しかし、ここにいるのは初心者ではありません。 我々はプロフェッショナルであり、厳重な監視が必要なタイプではありません。 この辺の人たちは、リラックスした状態で生産しているんです。 なぜ成功に手を加えるのか」
こうした形式的な組織特性の違いは、2つの組織の課題の違いによく合致していたのである。 アクロンの高度に構造化された形式的慣行は、自動化された高速生産ラインの周囲で行動を厳密に定義し制御する必要があったため、予測可能なタスクに適合していた。 管理者はそれを正確に定義し、（工場の形式的慣行を通じて）各人が自分に期待されていることを行うよう主張した。
一方、ストックトンの非常に非構造的な形式的慣行は、研究所で求められる活動を事前に厳密に定義することができなかったため、同じぐらい理にかなっていた。 通信技術研究のような予測不可能で変化の激しい仕事では、仕事をうまくこなすためのアプローチが数多く存在したのである。
- アクロンの正式なプラクティスは、そのタスクが要求する短期的かつ製造的な懸念に非常によく対応したものであった。 例えば、正式な生産報告やオペレーションの検討会は毎日のように行われ、製品のスループット時間が通常数時間しかないという事実と一致していた。
対照的に、ストックトンの正式な慣行は、そのタスクが要求するように、長期的かつ科学的な懸念に向けられたものであった。
効果の低かった2つの拠点（すなわち、ハートフォード工場とカーメル研究所）では、正式な組織的特徴はそれぞれの業務にほぼ適合していなかった。 例えば、ハートフォードの形式的慣行はアクロンよりもはるかに構造化されておらず、統制的であった。一方、カーメルのそれはストックトンよりも抑制的であり、制限的であった。 カーメルのある科学者はこうコメントしている。
「ここには科学的であることを阻む何かがある。 うまく言えないのですが、「ミッキーマウス」とでもいうのでしょうか。
気候の特徴
正式な実践と同様に、業績の高いアクロンとストックトンの気候は、業績の低いハートフォードとカーメルの気候よりも、それぞれの作業に適していた。
アクロン工場の人々は、自分たちの行動が厳しく管理され、定義された、非常に大きな構造を認識していた。 同工場のある管理者は言った。
「ラインを無人で走らせるわけにはいかない。 ラインを無人運転させるわけにはいかない。 だから、各人が自分の仕事を理解し、いつ休めるか、シフト変更にどう対処するかなどを確認するのです。 それに対して、ストックトン研究所の科学者たちは、構造はほとんどなく、自分たちの行動は最低限しかコントロールされていないと認識していた。 このような認識は、不確実で急速に変化する研究課題に必要な、個人主義的で創造的な行動を促すものであった。 成功しなかったカーメル研究所の科学者たちは、組織にもっと多くの構造があると認識し、それが「邪魔」になって効果的な研究を行うのが難しくなっていると感じていることを表明した。
アクロン工場とストックトン研究所は、影響力の分配方法、上司と部下、同僚との関係のあり方についても大きく異なっていた。 アクロン工場の職員は、ストックトン研究所の科学者よりも、自分たちの工場での決定に対する影響力がはるかに小さいと感じていた。 アクロンの仕事は、すでに明確に定義されており、その定義は、ある意味、自動化された生産の流れそのものに組み込まれていたのである。 したがって、作業プロセスに関する決定について個人が発言する必要性は低かった。
さらに、アクロンでは、影響力は公式構造の上層部に集中していると認識されていたが (階層的または「トップヘビー」な分布)、ストックトンでは、影響力は公式構造の多くの階層でより均一に分散していると認識されていた (平等主義的な分布)。
アクロンのメンバーは、自分が取り組む仕事を選ぶ際にも、その仕事を自分で処理する際にも、上司に対する自由度が低いと認識している。 また、工場での監督形態は比較的指示的であると述べている。 一方、ストックトンの科学者たちは、仕事やプロジェクトを選択する上でも、それを自分の好きなように処理する上でも、上司に対して大きな自由を持っていると感じていた。
興味深いのは、あまり成功していないカーメルの研究所では、より多くの決定が上層部でなされていることである。 このため、科学者たちは、プロジェクトの選択において、自分たちの特定の専門性が有効に活用されていないという明確な感覚を持っていた。
アクロンの人々は、バックグラウンド、過去の仕事経験、仕事に関連した問題への取り組み方など、自分たちの間に大きな類似性があることを認識していた。 また、同僚間の努力の協調の度合いも非常に高いと認識していた。 アクロンの仕事は非常に正確に定義され、メンバーの行動は自動化されたラインの周りで厳密に制御されていたので、このパターンも意味をなしていたことが容易に理解できる。
対照的に、ストックトンの科学者は、特に教育やバックグラウンドにおいて、自分たちの間に非常に多くの違いがあると感じていただけではなく、同僚間の努力の調整が比較的低いことも認識していた。 これは、非常に多様な分野とスキルが存在し、技術的な問題を解決するために個々のプロジェクトが重要である研究室にふさわしいものであった。
時間志向。
予想されるように、アクロンの個人は比較的短い時間スパンと製造目標に高い指向性を持っていた。 工場が提供する品質やサービスに関するフィードバックに迅速に対応していた。 これは、彼らの仕事の性質上、必要不可欠なことであった。
ストックトンの研究者は、より長い時間軸と科学的な目標を強く志向していた。 こうした志向は、何年もかかるかもしれない研究プロジェクトからの長期的なフィードバックを待つことを厭わないということを意味した。 ストックトンのある科学者はこう言った。
「私たちはここで、毎日背中を叩かれることを必要とするような人たちではありません。 同僚や専門家からフィードバックを受けるまで、必要なら何カ月でも待つことができます。 私は今、あるプロジェクトに3カ月取り組んでいますが、それが私をどこに連れて行くのか、まだわかりません。 しかし、私はそれに耐えることができます」
これはまさに、この種のタスクで成功をもたらす行動と態度です
管理職のスタイル。
最後に、アクロンとストックトンの両方の個人は、最高経営責任者が人や関係よりもタスクへの関心を示す「経営スタイル」を持っていると認識していたが、これはどちらのタスクにも当てはまるようだった。
アクロンでは、タスクのテクノロジーが非常に支配的だったので、タスクに主に焦点を合わせないトップの行動はパフォーマンスの効果を低下させた可能性があった。 一方、ストックトンの研究課題では、より個人主義的な問題解決行動が求められたが、研究所のトップがグループの注意を研究課題全体に集中させない限り、その種の行動は細分化され、協調性を欠いたものになったかもしれない。 科学者の個人主義的な傾向を考えると、これは努力の統一を達成するための重要な力だった。
2人のハイパフォーマーにおけるこれらの風土特性の違いをすべてまとめたのが図表IIIである。
Exhibit III. 高業績組織における「風土」特性の違い
形式的属性と同様に、効果の低いハートフォードとカーメルの拠点は、それぞれの業務との適合度が明らかに低い組織風土を有していた。 例えば、ハートフォード工場では、影響力の平等主義的配分、低度の構造に対する認識、より参加型の監督を行った。
Competence Motivation
アクロンとストックトンの組織特性の違いから、この2つの拠点は働く場所として著しく異なるものであった。 しかし、これらの組織には、2つの非常に重要な共通点があった。 第一に、それぞれの組織がその任務の要求に非常によく適合していたこと。
先に示したように、この研究の主要な関心は、組織と課題の適合性を、効果的に遂行しようとする個人の動機と結びつけることにあるので、両事業所の個人の有能感動機を測定するために2部構成のテストを考案した。 このように
第1部では、6枚の曖昧な絵に対して、参加者に創造的・想像的な物語を書いてもらった。
第2部では、「明日」仕事で何をし、考え、感じているかという創造的・想像的な物語を書いてもらった。 これは、回答者が自分自身の態度、思考、感情、ニーズ、欲求を物語に投影すると仮定しているため、「投影型」テストと呼ばれており、これらすべてが物語から測定できる5
その結果、アクロンとストックトンの個人は、適合度の低いハートフォードとカーメルの組織の個人に比べ、有意に高い有能感を示した6。組織課題適合度は個人のモチベーションと有効単位パフォーマンスの両方に同時に関連し相互依存していることが分かったのだ。 (この相互依存関係は図表IVに示されている）
Exhibit IV. 基本的な偶発的関係
このような形で結論を出すと、原因と結果という問題が出てくる。 効果的なユニットのパフォーマンスは、タスクと組織の適合性から、あるいはより高いモチベーションから、あるいはおそらくその両方から生じるのだろうか？
これらの質問に対する私たちの答えは、単一の因果関係はなく、これらの要因は相互に関連していると考えるということである。 このことは、マネジメントの理論と実践にとって重要な意味を持つ。
コンティンジェンシー理論
マグレガーの理論Xと理論Yの仮定に戻ると、彼のいくつかの結論の妥当性に疑問を投げかけることができるようになった。 理論Yは2つの研究室での発見を説明するのに役立つかもしれないが、工場での発見を説明するには、明らかに理論XまたはYの仮定以外のものが必要である。
たとえば、アクロンの管理者は形式的な組織設定で働き、意思決定には比較的参加しなかったが、彼らは非常に意欲的であったという。 理論Xによれば、このような環境で人々が一生懸命働くのは、そうするように強制されたからにほかならない。 理論Yによれば、彼らは意思決定に参加し、自己管理されることで、そのようなモチベーションを感じることができるはずです。
逆に、低業績工場であるハートフォードの管理職は、あまり形式化されていない組織にいて、意思決定への参加も多かったが、アクロンの管理職のように高いモチベーションを感じてはいなかった。 理論Yの仮定からすると、彼らはもっとモチベーションが高くてもいいはずである。
このようなパラドックスから抜け出す方法は、4つのサイトすべてでの調査結果を説明すると思われる新しい仮定セット、「コンティンジェンシー理論」を述べることです。
1. 人間は仕事組織にさまざまなパターンのニーズと動機を持ち込むが、中心となるニーズの1つは有能感を達成することである。
2.有能感という動機は、すべての人間に存在するが、この欲求が個人の他の欲求（権力、独立、構造、達成、所属など）の強さとどう相互作用するかによって、人によって満たされ方が異なる可能性がある。
3.能力動機は、課題と組織の間に適合性があるときに最も満たされやすい。
4.能力意識は、能力目標が達成されても動機を与え続け、一つの目標に達すると、新しい高い目標を設定する。
これらのポイントの中心は前述の研究の議論から明らかだが、いくつか詳しく説明することが可能だ。 まず、人によってニーズが異なるという考え方は、心理学者がよく理解している。 しかし、管理職はあまりにも頻繁に、すべての人が同じようなニーズを持っていると思い込んでいる。 私たちは、同じ間違いを犯さないように、すべての人が有能であると感じたいという欲求を持っていると言っているだけで、この一点において彼らは似ているのです。 しかし、人格の他の多くの次元では、個人は異なっており、これらの違いが、特定の人がどのように有能感を達成するかを決定する。
したがって、たとえば、アクロン工場の人々は、ストックトン研究所の人々と、不確実性や権威、仲間との関係に対する基本的な態度が大きく異なるようだった。 そして、これらの次元に沿って異なる欲求パターンを持っていたため、両グループはまったく異なる活動や環境から能力を達成することに強い動機づけを受けた。
異なる環境で働く人々の心理的構成がどのように異なるかをさらに調査する必要があるが、「状況理論」の重要な含意の1つは、組織と課題との適合を求めるだけではなく、課題と人、人と組織との適合も求めなければならないということである。
さらに詳しく説明する必要があるのは、人の有能感というのは決して安住することはないということです。 むしろ、この欲求の真の満足は、1つの目標に到達しても動機が減退することなく、成功したパフォーマンスそのものにある。
Implications for managers
Contingency Theoryの主要な経営的意味は、タスク-組織-人の適合性にあるようだ。 この相互関係が複雑であるが、経営行為のための最もよい可能性はおそらく仕事および人々に合うために組織を合わせることにある。 このような適合が達成されれば、効果的なユニットパフォーマンスと能力動機の高い感覚の両方が得られると思われる。
管理者は、タスクがどれほど確かか、タスクパフォーマンスに関するフィードバックがどれほど頻繁に利用できるか、タスクにどのような目標が暗黙的に含まれているかを検討することによってこのプロセスを開始できる。 これらの質問に対する答えは、管理階層の設計、仕事の割り当ての特異性、および報酬と管理手順の利用に関する彼らの決定を導くことになる。
課題、組織、および人々の間の適合を達成する問題は、私たちがあまり知らないことである。 すでに述べたように、どのような性格特性がさまざまな課題や組織に適合するのか、さらに調査する必要がある。 しかし、たとえ限られた知識であっても、人々は次第に自分の性格に合った組織に引き寄せられるという兆候はある。
課題、組織、人々の間の適合性を強調するアプローチを主張することによって、我々は、古典的組織アプローチと参加型組織アプローチのどちらが優れているかという問題に終止符を打つ。 その代わりに、私たちは新しい問いを提起している。
多くの企業にとって、より自律性を求める若い従業員の新しいニーズや、社会的・技術的変化の速さを考えると、より参加型のアプローチが最も適切であることは間違いないだろう。 しかし、より管理され、形式化された組織が望ましい状況もまだ多く存在することだろう。 そのような組織は、強制的であったり、懲罰的であったりする必要はない。
Conclusion Note
読者は、我々が説明した複雑さは、我々自身が作り出したものではないことを認識するだろう。 以前のアプローチの基本的な欠陥は、この複雑さを生み出すタスクや人々のばらつきを認識していなかったことである。 我々が概説したコンティンジェンシー・アプローチの強みは、この複雑性を無視するのではなく、それについて考える方法を提供し始めることである。 この分野の知識はまだ発展途上であるが、動機づけと組織に関する適切な理論であれば、課題、組織、および人々の間の偶発的な関係を考慮しなければならないことは確かであろう。 ダグラス・マグレガー『企業の人間的側面』（ニューヨーク、マグロウヒル・ブック・カンパニー、1960年）34-35ページおよび47-48ページ。 ポール・R・ローレンスおよびジェイ・W・ローシュ『組織と環境』（ボストン、ハーバード・ビジネス・スクール、研究部門、1967年）、ジョアン・ウッドワード『産業組織』などを参照されたい。 Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns and G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, “Unhuman Organizations,” HBR July-August 1962, p.90.
3.McGregor, op.c.. (1962年), p. 245.
4. Robert W. White, “Ego and Reality in Psychoanalytic Theory”, Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).
5.を参照せよ。 この調査の詳細については、John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, unpublished doctoral dissertation, 1969).
6. 二つの容器工場間の差は.001、研究室間の差は.01（片側の確率）において有意である.
..
.この調査は.comに掲載されている.
.この調査は、John J. Morse, Internal Organization Patterning and Paste of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, unpublished dr.