Dincolo de teoria Y

Dincolo de teoria Y

În ultimii 30 de ani, managerii au fost bombardați cu două abordări concurente ale problemelor de administrare și organizare umană. Prima, numită de obicei școala clasică de organizare, subliniază necesitatea unor linii de autoritate bine stabilite, a unor locuri de muncă clar definite și a unei autorități egale cu responsabilitatea. Cea de-a doua, numită adesea abordarea participativă, se concentrează pe oportunitatea implicării membrilor organizației în procesul de luare a deciziilor, astfel încât aceștia să fie mai motivați.

Douglas McGregor, prin binecunoscuta sa „Teorie X și Teorie Y”, a făcut o distincție între ipotezele despre motivația umană care stau la baza acestor două abordări, în acest sens:

• Teoria X presupune că oamenilor nu le place munca și că trebuie să fie constrânși, controlați și direcționați către obiectivele organizației. Mai mult, cei mai mulți oameni preferă să fie tratați în acest fel, astfel încât să poată evita responsabilitatea.

• Teoria Y – integrarea obiectivelor – pune accentul pe interesul intrinsec al persoanei obișnuite pentru munca sa, pe dorința sa de a se autodirecționa și de a căuta responsabilitatea, precum și pe capacitatea sa de a fi creativ în rezolvarea problemelor de afaceri.

Concluzia lui McGregor este, bineînțeles, că cea din urmă abordare a organizării este cea mai dezirabilă pentru manageri.1

Postura lui McGregor provoacă confuzie pentru managerii care încearcă să aleagă între aceste două abordări conflictuale. Abordarea organizațională clasică pe care McGregor a asociat-o cu Teoria X funcționează bine în anumite situații, deși, așa cum McGregor însuși a subliniat, există și unele situații în care nu funcționează eficient. În același timp, abordarea bazată pe Teoria Y, deși a dat rezultate bune în unele situații, nu o face întotdeauna. Altfel spus, fiecare abordare este eficientă în unele cazuri, dar nu și în altele. De ce se întâmplă acest lucru? Cum pot managerii să rezolve această confuzie?

O nouă abordare

Lucrările recente ale unui număr de studenți în domeniul managementului și al organizării pot ajuta să răspundă la astfel de întrebări.2 Aceste studii indică faptul că nu există o singură abordare organizațională cea mai bună; mai degrabă, cea mai bună abordare depinde de natura muncii care trebuie efectuată. Întreprinderile cu sarcini foarte previzibile funcționează mai bine cu organizații caracterizate de proceduri foarte formalizate și ierarhii de management ale abordării clasice. Pe de altă parte, în cazul sarcinilor foarte nesigure, care necesită o rezolvare mai amplă a problemelor, sunt mai eficiente organizațiile mai puțin formalizate și care pun accentul pe autocontrol și pe participarea membrilor la luarea deciziilor. În esență, conform acestor studii mai noi, managerii trebuie să proiecteze și să dezvolte organizațiile astfel încât caracteristicile organizaționale să se potrivească cu natura sarcinii de îndeplinit.

În timp ce concluziile acestei abordări mai noi vor avea sens pentru majoritatea managerilor cu experiență și pot atenua o mare parte din confuzia cu privire la ce abordare să aleagă, există încă două întrebări importante fără răspuns:

1. Cum afectează organizația mai formalizată și mai controlată motivația membrilor organizației? (Cea mai elocventă critică a lui McGregor la adresa abordării clasice a fost aceea că nu elibera potențialul din resursele umane ale unei întreprinderi.)

2. La fel de important, o organizație mai puțin formalizată oferă întotdeauna un nivel ridicat de motivație pentru membrii săi? (Aceasta este implicația pe care mulți manageri au desprins-o din lucrările lui McGregor.)

Am fost implicați recent într-un studiu care oferă răspunsuri surprinzătoare la aceste întrebări și, atunci când sunt luate împreună cu alte lucrări recente, sugerează un nou set de ipoteze de bază care trec dincolo de Teoria Y în ceea ce noi numim „Teoria contingenței: potrivirea între sarcină, organizație și oameni”. Aceste ipoteze teoretice subliniază faptul că modelul adecvat de organizare este condiționat de natura muncii care trebuie efectuată și de nevoile particulare ale persoanelor implicate. Ar trebui să subliniem că am etichetat aceste ipoteze ca fiind un pas dincolo de Teoria Y din cauza recunoașterii de către McGregor însuși a faptului că ipotezele Teoriei Y vor fi probabil suplinite de noi cunoștințe în scurt timp.3

Proiectarea studiului

Studiul nostru a fost realizat în patru unități organizaționale. Două dintre acestea îndeplineau sarcina relativ certă de a fabrica containere standardizate pe linii de producție automatizate, de mare viteză. Celelalte două au desfășurat activitatea relativ incertă de cercetare și dezvoltare în domeniul tehnologiei comunicațiilor. Fiecare pereche de unități care executau același tip de sarcină se aflau în aceeași companie mare și fiecare pereche fusese evaluată anterior de către conducerea companiei respective ca conținând o unitate foarte eficientă și una mai puțin eficientă. Proiectarea studiului este rezumată în Anexa I.

Obiectivul a fost acela de a explora mai pe larg modul în care potrivirea dintre organizație și sarcină a fost legată de performanța de succes. Adică, o bună potrivire între caracteristicile organizaționale și cerințele sarcinii crește motivația indivizilor și, prin urmare, produce performanțe individuale și organizaționale mai eficiente?

O abordare deosebit de utilă pentru a răspunde la această întrebare este să recunoaștem că un individ are o nevoie puternică de a stăpâni lumea din jurul său, inclusiv sarcina cu care se confruntă în calitate de membru al unei organizații de muncă.4 Sentimentele acumulate de satisfacție care provin din stăpânirea cu succes a mediului înconjurător pot fi numite „sentiment de competență”. Am considerat că acest sentiment de competență în îndeplinirea unei anumite sarcini este util pentru a înțelege modul în care o potrivire între sarcină și caracteristicile organizaționale ar putea motiva oamenii spre o performanță de succes.

Dimensiuni organizaționale

Pentru că cele patru locații de studiu fuseseră deja evaluate de către managerii corporativi respectivi ca având performanțe ridicate și scăzute în îndeplinirea sarcinilor, ne-am așteptat ca aceste diferențe de performanță să fie un indiciu preliminar al diferențelor de „potrivire” a caracteristicilor organizaționale cu sarcina de îndeplinit. Dar, mai întâi, a trebuit să definim ce fel de caracteristici organizaționale ar determina cât de potrivită era organizația pentru sarcina respectivă.

Am grupat aceste caracteristici organizaționale în două seturi de factori:

1. Caracteristicile formale, care ar putea fi folosite pentru a judeca potrivirea dintre tipul de sarcină la care se lucrează și practicile formale ale organizației.

2. Caracteristicile de climat, sau percepțiile și orientările subiective care s-au dezvoltat în rândul indivizilor cu privire la mediul lor organizațional. (Și acestea trebuie să se potrivească cu sarcina de îndeplinit dacă se dorește ca organizația să fie eficientă.)

Am măsurat aceste atribute prin chestionare și interviuri cu aproximativ 40 de manageri din fiecare unitate pentru a determina gradul de adecvare a organizației la tipul de sarcină îndeplinită. Am măsurat, de asemenea, sentimentul de competență al oamenilor din organizații, astfel încât să putem face legătura între caracterul adecvat al atributelor organizaționale și sentimentul de competență.

Constatări principale

Cele mai importante constatări ale studiului sunt cel mai bine evidențiate prin compararea uzinei de mare succes din Akron și a laboratorului performant din Stockton. Deoarece fiecare dintre ele îndeplinea sarcini foarte diferite (prima o sarcină de producție relativ sigură, iar cea de-a doua o sarcină de cercetare relativ incertă), ne așteptam, așa cum am scos în evidență mai devreme, că ar trebui să existe diferențe majore între ele în ceea ce privește caracteristicile organizaționale, pentru ca ele să performeze eficient. Și aceasta este ceea ce am constatat. Dar am constatat, de asemenea, că fiecare dintre aceste unități eficiente avea o potrivire mai bună cu sarcina sa particulară decât omologul său mai puțin eficient.

În timp ce scopul nostru principal în acest articol este de a explora modul în care potrivirea dintre sarcină și caracteristicile organizaționale este legată de motivație, dorim mai întâi să explorăm mai pe larg caracteristicile organizaționale ale acestor unități, astfel încât cititorul să înțeleagă mai bine ce înțelegem prin potrivire între sarcină și organizație și cum poate duce la un comportament mai eficient. Pentru a face acest lucru, vom pune cel mai mare accent pe contrastul dintre unitățile cu performanțe ridicate (uzina Akron și laboratorul Stockton), dar vom compara, de asemenea, fiecare dintre acestea cu perechea sa mai puțin eficientă (uzina Hartford și, respectiv, laboratorul Carmel).

Caracteristici formale

Începând cu diferențele în ceea ce privește caracteristicile formale, am constatat că atât organizațiile Akron și Stockton se potrivesc mult mai bine sarcinilor lor respective decât omologii lor mai puțin performanți. În mediul previzibil al sarcinilor de producție, Akron avea un model de relații formale și îndatoriri foarte bine structurate și precis definite. Stockton, cu sarcina de cercetare imprevizibilă, avea un grad scăzut de structură și o precizie mult mai mică a definiției (a se vedea figura II).

Planul de reguli formale, proceduri și sisteme de control de la Akron era atât de specific și cuprinzător încât l-a determinat pe un manager să remarce:

În schimb, regulile formale de la Stockton erau atât de minime, lejere și flexibile încât un om de știință, atunci când a fost întrebat dacă simte că regulile ar trebui înăsprite, a spus:

Aceste diferențe în caracteristicile organizaționale formale erau bine adaptate la diferențele dintre sarcinile celor două organizații. Astfel:

• Practicile formale foarte structurate ale lui Akron se potriveau sarcinii sale previzibile, deoarece comportamentul trebuia să fie definit și controlat în mod rigid în jurul liniei de producție automatizate și de mare viteză. Exista cu adevărat un singur mod de a îndeplini sarcina foarte rutinieră și programabilă a uzinei; managerii au definit-o cu precizie și au insistat (prin practicile formale ale uzinei) ca fiecare om să facă ceea ce se aștepta de la el.

Pe de altă parte, practicile formale extrem de nestructurate de la Stockton aveau la fel de mult sens, deoarece activitățile necesare în laborator pur și simplu nu puteau fi definite în mod rigid în avans. Cu o sarcină atât de imprevizibilă și în schimbare rapidă precum cercetarea în domeniul tehnologiei comunicațiilor, existau numeroase abordări pentru a face treaba bine. În consecință, managerii de la Stockton au folosit un model mai puțin structurat de practici formale care i-a lăsat pe oamenii de știință din laborator liberi să răspundă la situația schimbătoare a sarcinii.

• Practicile formale de la Akron au fost foarte mult orientate spre preocupări pe termen scurt și de producție, așa cum o cerea sarcina sa. De exemplu, rapoartele formale de producție și sesiunile de revizuire a funcționării erau evenimente zilnice, în concordanță cu faptul că timpul de producție pentru produsele lor era de obicei de numai câteva ore.

În schimb, practicile formale ale Stockton au fost orientate către preocupări pe termen lung și științifice, așa cum cerea sarcina sa. Rapoartele și revizuirile formale se făceau doar trimestrial, reflectând faptul că, de multe ori, cercetările nu se finalizează decât după trei până la cinci ani.

La cele două locații mai puțin eficiente (adică la fabrica din Hartford și la laboratorul din Carmel), caracteristicile organizaționale formale nu se potriveau aproape la fel de bine cu sarcinile lor respective. De exemplu, practicile formale de la Hartford au fost mult mai puțin structurate și controlante decât cele de la Akron, în timp ce cele de la Carmel au fost mai restrictive și mai îngrădite decât cele de la Stockton. Un om de știință din Carmel a comentat:

Caracteristicile climatului

Ca și în cazul practicilor formale, climatul din Akron și Stockton, ambele cu performanțe ridicate, s-a potrivit mult mai bine sarcinilor respective decât climatul din siturile Hartford și Carmel, mai puțin performante.

Percepția structurii:

Oamenii din fabrica din Akron au perceput o mare cantitate de structură, comportamentul lor fiind strâns controlat și definit. Un manager din fabrică a spus::

În schimb, oamenii de știință din laboratorul din Stockton au perceput foarte puțină structură, comportamentul lor fiind controlat doar în mod minim. Astfel de percepții au încurajat comportamentul individualist și creativ de care sarcina de cercetare incertă și în schimbare rapidă avea nevoie. Oamenii de știință din laboratorul Carmel, care a avut mai puțin succes, au perceput mult mai multă structură în organizația lor și au exprimat sentimentul că aceasta „le stătea în cale” și îngreuna realizarea unei cercetări eficiente.

Distribuția influenței:

Fabrica din Akron și laboratorul din Stockton au fost, de asemenea, substanțial diferite în ceea ce privește modul în care a fost distribuită influența și caracterul relațiilor superior-subordonat și coleg. Personalul de la Akron a simțit că avea mult mai puțină influență asupra deciziilor în uzina lor decât au avut oamenii de știință de la Stockton în laboratorul lor. Sarcina la Akron fusese deja clar definită, iar această definiție fusese, într-un fel, încorporată în însuși fluxul de producție automatizat. Prin urmare, era mai puțin necesar ca indivizii să aibă un cuvânt de spus în deciziile privind procesul de lucru.

În plus, la Akron, influența a fost percepută ca fiind concentrată la nivelurile superioare ale structurii formale (o distribuție ierarhică sau „de sus”), în timp ce la Stockton influența a fost percepută ca fiind distribuită mai uniform între mai multe niveluri ale structurii formale (o distribuție egalitară).

Membrii din Akron s-au perceput pe ei înșiși ca având un grad scăzut de libertate față de superiori, atât în ceea ce privește alegerea sarcinilor la care lucrează, cât și în ceea ce privește gestionarea acestor sarcini pe cont propriu. De asemenea, aceștia au descris tipul de supervizare din fabrică ca fiind relativ directiv. Pe de altă parte, oamenii de știință de la Stockton au considerat că au un grad mare de libertate față de superiorii lor atât în alegerea sarcinilor și proiectelor, cât și în gestionarea acestora în modul în care doresc. Ei au descris supervizarea în laborator ca fiind foarte participativă.

Este interesant de observat că laboratorul Carmel, care a avut mai puțin succes, a avut mai multe decizii luate la vârf. Din această cauză, a existat un sentiment clar al oamenilor de știință că expertiza lor particulară nu era folosită în mod eficient în alegerea proiectelor.

Relații cu alții:

Oamenii de la Akron au perceput o mare similitudine între ei în ceea ce privește trecutul, experiențele de muncă anterioare și abordările pentru abordarea problemelor legate de muncă. De asemenea, au perceput că gradul de coordonare a eforturilor între colegi este foarte ridicat. Deoarece sarcina de la Akron era atât de precis definită și comportamentul membrilor săi era atât de riguros controlat în jurul liniilor automate, este ușor de înțeles că acest model avea și sens.

În schimb, oamenii de știință de la Stockton au perceput nu numai foarte multe diferențe între ei, în special în ceea ce privește educația și trecutul, dar și faptul că gradul de coordonare a efortului între colegi era relativ scăzut. Acest lucru era adecvat pentru un laborator în care era prezentă o mare varietate de discipline și abilități și în care proiectele individuale erau importante pentru rezolvarea problemelor tehnologice.

Orientare în timp:

Așa cum ne-am aștepta, indivizii de la Akron erau foarte orientați către un interval de timp relativ scurt și către obiective de fabricație. Aceștia au răspuns la un feedback rapid cu privire la calitatea și serviciile pe care fabrica le furniza. Acest lucru era esențial, având în vedere natura sarcinii lor.

Cercetătorii de la Stotockton au fost foarte orientați către un interval de timp mai lung și către obiective științifice. Aceste orientări însemnau că erau dispuși să aștepte un feedback pe termen lung în urma unui proiect de cercetare care putea dura ani de zile. Un om de știință de la Stockton a declarat: „Nu am mai avut niciodată un proiect de cercetare:

Acesta este exact tipul de comportament și atitudine care înseamnă succes în acest tip de sarcină.

Stilul managerial:

În cele din urmă, indivizii din Akron și Stockton au perceput că directorul lor executiv avea un „stil managerial” care exprima mai mult preocuparea pentru sarcină decât pentru oameni sau relații, dar acest lucru părea să se potrivească ambelor sarcini.

În Akron, tehnologia sarcinii a fost atât de dominantă încât un comportament managerial de vârf care nu era concentrat în primul rând pe sarcină ar fi putut reduce eficiența performanței. Pe de altă parte, deși sarcina de cercetare de la Stockton cerea un comportament mai individualist de rezolvare a problemelor, acest tip de comportament ar fi putut deveni segmentat și necoordonat, cu excepția cazului în care executivul de vârf din laborator a concentrat atenția grupului asupra sarcinii generale de cercetare. Având în vedere înclinația individualistă a oamenilor de știință, aceasta a fost o forță importantă în realizarea unității de efort.

Toate aceste diferențe în caracteristicile climatului la cei doi cercetători cu performanțe ridicate sunt rezumate în Anexa III.

Ca și în cazul atributelor formale, sediile mai puțin eficiente din Hartford și Carmel au avut un climat organizațional care a arătat un grad perceptibil mai scăzut de potrivire cu sarcinile lor respective. De exemplu, unitatea din Hartford avea o distribuție egalitară a influenței, percepția unui grad scăzut de structură și un tip de supraveghere mai participativ. Laboratorul din Carmel a avut o distribuție a influenței oarecum supraponderală, percepții de structură ridicată și un tip de supervizare mai directiv.

Competență Motivație

Din cauza diferenței în caracteristicile organizaționale de la Akron și Stockton, cele două locații au fost locuri de muncă surprinzător de diferite. Dar aceste organizații aveau două lucruri foarte importante în comun. În primul rând, fiecare organizație se potrivea foarte bine cerințelor sarcinii sale. În al doilea rând, deși comportamentul în cele două organizații a fost diferit, rezultatul în ambele cazuri a fost performanța eficientă a sarcinii.

Din moment ce, așa cum am indicat mai devreme, preocuparea noastră principală în acest studiu a fost de a lega potrivirea dintre organizație și sarcină cu motivația individuală de a performa eficient, am conceput un test în două părți pentru a măsura motivația sentimentului de competență a indivizilor din ambele locații. Astfel:

În prima parte i s-a cerut unui participant să scrie povești creative și imaginative ca răspuns la șase imagini ambigue.

În cea de-a doua parte i s-a cerut să scrie o poveste creativă și imaginativă despre ceea ce va face, va gândi și va simți „mâine” la locul său de muncă. Acesta se numește un test „proiectiv”, deoarece se presupune că respondentul proiectează în povestirile sale propriile atitudini, gânduri, sentimente, nevoi și dorințe, toate acestea putând fi măsurate din povestiri.5

Rezultatele au indicat că indivizii din Akron și Stockton au manifestat semnificativ mai multe sentimente de competență decât omologii lor din organizațiile Hartford și Carmel, cu o potrivire mai slabă.6 Am constatat că potrivirea organizației cu sarcina este simultan legată și interdependentă atât cu motivația individuală, cât și cu performanța efectivă a unității. (Această interdependență este ilustrată în Anexa IV.)

Punerea concluziilor în această formă ridică problema cauzei și a efectului. Oare performanța eficientă a unității rezultă din potrivirea sarcină-organizare sau dintr-o motivație mai mare, sau poate din ambele? O motivație mai mare a sentimentului de competență rezultă din performanța eficientă a unității sau din potrivire?

Răspunsul nostru la aceste întrebări este că nu credem că există relații unice de cauză-efect, ci că acești factori sunt reciproc interrelaționați. Acest lucru are implicații importante pentru teoria și practica managementului.

Teoria contingenței

Întorcându-ne la ipotezele teoriei X și teoriei Y a lui McGregor, putem pune acum la îndoială validitatea unora dintre concluziile sale. În timp ce Teoria Y ar putea ajuta la explicarea constatărilor din cele două laboratoare, avem în mod clar nevoie de altceva decât ipotezele Teoriei X sau Y pentru a explica constatările din fabrici.

De exemplu, managerii de la Akron lucrau într-un cadru organizațional formalizat, cu o participare relativ mică la luarea deciziilor, și totuși erau foarte motivați. Conform teoriei X, oamenii ar munci din greu într-un astfel de cadru doar pentru că au fost constrânși să facă acest lucru. Conform Teoriei Y, aceștia ar fi trebuit să fie implicați în procesul de luare a deciziilor și să fie autodirecționați pentru a se simți atât de motivați. Nimic din datele noastre nu indică faptul că vreunul dintre cele două seturi de ipoteze a fost valabil la Akron.

În schimb, managerii de la Hartford, fabrica cu performanțe scăzute, se aflau într-o organizație mai puțin formalizată, cu mai multă participare la luarea deciziilor, și totuși nu erau la fel de motivați ca managerii de la Akron. Ipotezele teoriei Y ar sugera că aceștia ar fi trebuit să fie mai motivați.

O cale de ieșire din astfel de paradoxuri este de a enunța un nou set de ipoteze, Teoria contingenței, care pare să explice constatările din toate cele patru locații:

1. Ființele umane aduc modele variate de nevoi și motivații în organizația de muncă, dar o nevoie centrală este aceea de a obține un sentiment de competență.

2. Motivația sentimentului de competență, deși există la toate ființele umane, poate fi îndeplinită în moduri diferite de către persoane diferite, în funcție de modul în care această nevoie interacționează cu punctele forte ale altor nevoi ale indivizilor – cum ar fi cele de putere, independență, structură, realizare și afiliere.

3. Motivația competenței are cele mai mari șanse de a fi satisfăcută atunci când există o potrivire între sarcină și organizație.

4. Sentimentul de competență continuă să motiveze chiar și atunci când un obiectiv de competență este atins; odată ce un obiectiv este atins, se stabilește unul nou, mai înalt.

În timp ce ideea centrală a acestor puncte este clară din discuția precedentă a studiului, pot fi făcute unele dezvoltări. În primul rând, ideea că oameni diferiți au nevoi diferite este bine înțeleasă de psihologi. Cu toate acestea, mult prea des, managerii presupun că toți oamenii au nevoi similare. Pentru a nu fi acuzați de aceeași eroare, spunem doar că toți oamenii au nevoia de a se simți competenți; în acest sens, ei sunt similari. Dar în multe alte dimensiuni ale personalității, indivizii diferă, iar aceste diferențe vor determina modul în care o anumită persoană atinge sentimentul de competență.

Așa, de exemplu, oamenii din fabrica din Akron păreau să fie foarte diferiți de cei din laboratorul din Stockton în ceea ce privește atitudinile lor de bază față de incertitudine, autoritate și relațiile cu colegii lor. Și pentru că aveau modele de nevoi diferite de-a lungul acestor dimensiuni, ambele grupuri au fost foarte motivate de atingerea competenței din activități și cadre destul de diferite.

În timp ce este necesar să se investigheze în continuare modul în care oamenii care lucrează în cadre diferite diferă în constituția lor psihologică, o implicație importantă a teoriei contingenței este că trebuie să căutăm nu numai o potrivire între organizație și sarcină, ci și între sarcină și oameni și între oameni și organizație.

Un alt punct care necesită elaborare este acela că sentimentul de competență al cuiva nu se liniștește niciodată cu adevărat. Mai degrabă, adevărata satisfacție a acestei nevoi se află în performanța reușită în sine, fără ca motivația să se diminueze pe măsură ce un obiectiv este atins. Din moment ce sentimentele de competență sunt astfel întărite de performanța de succes, ele pot fi un motivator mai consistent și mai fiabil decât salariul și beneficiile.

Implicații pentru manageri

Implicația managerială majoră a teoriei contingenței pare să se regăsească în potrivirea sarcină-organizație- oameni. Deși această interrelație este complexă, cea mai bună posibilitate de acțiune managerială constă probabil în adaptarea organizației pentru a se potrivi sarcinii și oamenilor. Dacă se realizează o astfel de potrivire, pare să rezulte atât o performanță eficientă a unității, cât și un sentiment mai mare de motivare a competenței.

Managerii pot începe acest proces luând în considerare cât de sigură este sarcina, cât de frecvent este disponibil feedback-ul despre performanța sarcinii și ce obiective sunt implicite în sarcină. Răspunsurile la aceste întrebări le vor ghida deciziile privind proiectarea ierarhiei manageriale, specificitatea atribuțiilor de muncă și utilizarea recompenselor și a procedurilor de control. Utilizarea selectivă a programelor de formare și un accent general asupra stilurilor de management adecvate îi va îndrepta spre o potrivire sarcină-organizație.

Problema realizării unei potriviri între sarcină, organizație și oameni este ceva despre care știm mai puțin. Așa cum am sugerat deja, avem nevoie de investigații suplimentare cu privire la ce caracteristici de personalitate se potrivesc diferitelor sarcini și organizații. Cu toate acestea, chiar și cu cunoștințele noastre limitate, există indicii că oamenii vor gravita treptat în organizații care se potrivesc personalității lor particulare. Managerii pot ajuta acest proces devenind mai conștienți de nevoile psihologice care par să se potrivească cel mai bine sarcinilor disponibile și cadrului organizațional și încercând să modeleze criteriile de selecție a personalului pentru a ține cont de aceste nevoi.

Potrivind pentru o abordare care pune accentul pe potrivirea dintre sarcină, organizație și oameni, punem capăt întrebării referitoare la care abordare organizațională – cea clasică sau cea participativă – este cea mai bună. În locul ei, ridicăm o nouă întrebare: Ce abordare organizațională este cea mai potrivită având în vedere sarcina și oamenii implicați?

Pentru multe întreprinderi, având în vedere noile nevoi ale angajaților mai tineri pentru mai multă autonomie și ritmurile rapide ale schimbărilor sociale și tehnologice, s-ar putea ca abordarea mai participativă să fie cea mai potrivită. Dar vor exista încă multe situații în care organizarea mai controlată și mai formalizată este de dorit. O astfel de organizație nu trebuie să fie coercitivă sau punitivă. Dacă are sens pentru indivizii implicați, având în vedere nevoile și locurile lor de muncă, aceștia o vor găsi satisfăcătoare și motivantă.

Nota de încheiere

Cititorul va recunoaște că complexitatea pe care am descris-o nu este creația noastră. Deficiența de bază a abordărilor anterioare este că acestea nu au recunoscut variabilitatea sarcinilor și a oamenilor care produce această complexitate. Punctul forte al abordării de contingență pe care am prezentat-o este că începe să ofere o modalitate de a gândi această complexitate, în loc să o ignore. Deși cunoștințele noastre în acest domeniu sunt încă în creștere, suntem siguri că orice teorie adecvată a motivației și organizării va trebui să țină cont de relația contingentă dintre sarcină, organizare și oameni.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), pp. 34-35 și pp. 47-48.

2. A se vedea, de exemplu, Paul R. Lawrence și Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns și G.M. Stalker, The Management of Innovation (Londra, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, „Unhuman Organizations”, HBR July-August 1962, p. 90.

3. McGregor, op. cit, p. 245.

4. Vezi Robert W. White, „Ego and Reality in Psychoanalytic Theory”, Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. Pentru o descriere mai detaliată a acestui studiu, a se vedea John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, teză de doctorat nepublicată, 1969).

6. Diferențele dintre cele două fabrici de containere sunt semnificative la 0,001 și dintre laboratoarele de cercetare la 0,01 (probabilitate unilaterală).