Más allá de la Teoría Y

Más allá de la Teoría Y

Durante los últimos 30 años, los directivos han sido bombardeados con dos enfoques opuestos a los problemas de la administración y la organización humana. El primero, que suele denominarse escuela clásica de organización, hace hincapié en la necesidad de contar con líneas de autoridad bien establecidas, puestos de trabajo claramente definidos y una autoridad equivalente a la responsabilidad. La segunda, a menudo llamada enfoque participativo, se centra en la conveniencia de involucrar a los miembros de la organización en la toma de decisiones para que estén más motivados.

Douglas McGregor, a través de su conocida «Teoría X y Teoría Y», estableció una distinción entre los supuestos sobre la motivación humana que subyacen a estos dos enfoques, a este efecto:

• La Teoría X asume que a la gente le disgusta el trabajo y debe ser coaccionada, controlada y dirigida hacia los objetivos de la organización. Además, la mayoría de las personas prefieren ser tratadas de esta manera, para poder evitar la responsabilidad.

• La teoría Y -la integración de los objetivos- enfatiza el interés intrínseco de la persona promedio en su trabajo, su deseo de ser autodirigido y de buscar responsabilidades, y su capacidad de ser creativo en la solución de los problemas empresariales.

La conclusión de McGregor es, por supuesto, que este último enfoque de la organización es el más deseable para los directivos.1

La posición de McGregor causa confusión a los directivos que tratan de elegir entre estos dos enfoques conflictivos. El enfoque organizativo clásico que McGregor asoció a la Teoría X funciona bien en algunas situaciones, aunque, como el propio McGregor señaló, también hay algunas situaciones en las que no funciona eficazmente. Al mismo tiempo, el enfoque basado en la Teoría Y, aunque ha dado buenos resultados en algunas situaciones, no siempre lo hace. Es decir, cada enfoque es eficaz en algunos casos pero no en otros. ¿A qué se debe esto? ¿Cómo pueden los directivos resolver la confusión?

Un nuevo enfoque

Trabajos recientes realizados por una serie de estudiosos de la gestión y la organización pueden ayudar a responder a estas preguntas.2 Estos estudios indican que no existe un único y mejor enfoque organizativo; más bien, el mejor enfoque depende de la naturaleza del trabajo a realizar. Las empresas con tareas muy predecibles funcionan mejor con organizaciones caracterizadas por los procedimientos altamente formalizados y las jerarquías de gestión del enfoque clásico. En cambio, con tareas muy inciertas que requieren una mayor resolución de problemas, son más eficaces las organizaciones menos formalizadas y que hacen hincapié en el autocontrol y la participación de los miembros en la toma de decisiones. En esencia, según estos estudios más recientes, los directivos deben diseñar y desarrollar las organizaciones de forma que las características organizativas se ajusten a la naturaleza de la tarea a realizar.

Aunque las conclusiones de este enfoque más reciente tendrán sentido para la mayoría de los directivos con experiencia y pueden aliviar gran parte de la confusión sobre qué enfoque elegir, aún quedan dos importantes cuestiones sin responder:

1. ¿Cómo afecta la organización más formalizada y controladora a la motivación de los miembros de la organización? (La crítica más contundente de McGregor al enfoque clásico era que no liberaba el potencial de los recursos humanos de una empresa.)

2. Igualmente importante, ¿una organización menos formalizada proporciona siempre un alto nivel de motivación a sus miembros? (Esta es la implicación que muchos directivos han extraído del trabajo de McGregor.)

Recientemente hemos participado en un estudio que proporciona respuestas sorprendentes a estas preguntas y, cuando se toma junto con otros trabajos recientes, sugiere un nuevo conjunto de supuestos básicos que van más allá de la Teoría Y hacia lo que llamamos «Teoría de la Contingencia: el ajuste entre la tarea, la organización y las personas.» Estos supuestos teóricos hacen hincapié en que el modelo de organización adecuado depende de la naturaleza del trabajo que se va a realizar y de las necesidades particulares de las personas implicadas. Debemos enfatizar que hemos etiquetado estos supuestos como un paso más allá de la Teoría Y debido al propio reconocimiento de McGregor de que los supuestos de la Teoría Y probablemente serían suplantados por nuevos conocimientos en poco tiempo.3

El diseño del estudio

Nuestro estudio se realizó en cuatro unidades organizativas. Dos de ellas realizaban la tarea relativamente segura de fabricar envases estandarizados en líneas de producción automatizadas de alta velocidad. Las otras dos realizaban el trabajo relativamente incierto de investigación y desarrollo en tecnología de comunicaciones. Cada par de unidades que realizaban el mismo tipo de tarea se encontraban en la misma gran empresa, y cada par había sido evaluado previamente por la dirección de la empresa como una unidad altamente eficaz y otra menos eficaz. El diseño del estudio se resume en el Anexo I.

El objetivo era explorar más a fondo cómo el ajuste entre la organización y la tarea estaba relacionado con el éxito del rendimiento. Es decir, ¿un buen ajuste entre las características de la organización y los requisitos de la tarea aumenta la motivación de los individuos y, por tanto, produce un rendimiento individual y organizativo más eficaz?

Un enfoque especialmente útil para responder a esta pregunta es reconocer que un individuo tiene una fuerte necesidad de dominar el mundo que le rodea, incluida la tarea a la que se enfrenta como miembro de una organización de trabajo.4 Los sentimientos acumulados de satisfacción que provienen de dominar con éxito el propio entorno pueden denominarse «sensación de competencia». Consideramos que esta sensación de competencia en la realización de una tarea concreta era útil para entender cómo el ajuste entre la tarea y las características de la organización podía motivar a las personas hacia un rendimiento exitoso.

Dimensiones organizativas

Debido a que los cuatro lugares de estudio ya habían sido evaluados por los respectivos directores de la empresa como de alto y bajo rendimiento en las tareas, esperábamos que esas diferencias en el rendimiento fueran una pista preliminar de las diferencias en el «ajuste» de las características de la organización con el trabajo a realizar. Pero, en primer lugar, teníamos que definir qué tipo de características organizativas determinarían el grado de adecuación de la organización a la tarea concreta.

Grupamos estas características organizativas en dos conjuntos de factores:

1. Características formales, que podrían utilizarse para juzgar la adecuación entre el tipo de tarea en la que se trabaja y las prácticas formales de la organización.

2. Características del clima, o las percepciones y orientaciones subjetivas que se habían desarrollado entre los individuos sobre su entorno organizativo. (Estas también deben ajustarse a la tarea que se va a realizar para que la organización sea eficaz.)

Medimos estos atributos mediante cuestionarios y entrevistas con unos 40 directivos de cada unidad para determinar la adecuación de la organización al tipo de tarea que se realizaba. También medimos los sentimientos de competencia de las personas de las organizaciones para poder relacionar la adecuación de los atributos organizativos con la sensación de competencia.

Conclusiones principales

La mejor manera de destacar las principales conclusiones del estudio es contrastar la planta de Akron, de gran éxito, y el laboratorio de Stockton, de alto rendimiento. Dado que cada uno de ellos realiza tareas muy diferentes (el primero, una tarea de fabricación relativamente segura, y el segundo, una tarea de investigación relativamente incierta), esperábamos, como se ha señalado anteriormente, que tendría que haber diferencias importantes entre ellos en cuanto a las características de la organización si querían tener un rendimiento eficaz. Y esto es lo que encontramos. Pero también descubrimos que cada una de estas unidades eficaces se ajustaba mejor a su tarea particular que su contraparte menos eficaz.

Aunque nuestro principal propósito en este artículo es explorar cómo el ajuste entre la tarea y las características organizativas está relacionado con la motivación, primero queremos explorar más a fondo las características organizativas de estas unidades, para que el lector entienda mejor lo que queremos decir con un ajuste entre la tarea y la organización y cómo puede conducir a un comportamiento más eficaz. Para ello, pondremos el mayor énfasis en el contraste entre las unidades de alto rendimiento (la planta de Akron y el laboratorio de Stockton), pero también compararemos cada una de ellas con su compañera menos eficaz (la planta de Hartford y el laboratorio de Carmel, respectivamente).

Características formales

Comenzando por las diferencias en las características formales, descubrimos que tanto la organización de Akron como la de Stockton se ajustaban a sus respectivas tareas mucho mejor que sus homólogas menos exitosas. En el entorno predecible de las tareas de fabricación, Akron tenía un patrón de relaciones y deberes formales muy estructurado y definido con precisión. Stockton, con su tarea de investigación imprevisible, tenía un bajo grado de estructura y mucha menos precisión en la definición (véase el Anexo II).

El patrón de reglas formales, procedimientos y sistemas de control de Akron era tan específico y completo que llevó a un directivo a comentar:

En cambio, las reglas formales de Stockton eran tan mínimas, sueltas y flexibles que un científico, cuando se le preguntó si creía que las reglas debían ser más estrictas, dijo:

Estas diferencias en las características formales de la organización se adaptaban bien a las diferencias en las tareas de las dos organizaciones. Así:

• Las prácticas formales altamente estructuradas de Akron se ajustaban a su tarea predecible porque el comportamiento tenía que estar rígidamente definido y controlado en torno a la línea de producción automatizada y de alta velocidad. En realidad, sólo había una forma de realizar el trabajo tan rutinario y programable de la planta; los directivos lo definieron con precisión e insistieron (a través de las prácticas formales de la planta) en que cada hombre hiciera lo que se esperaba de él.

Por otro lado, las prácticas formales altamente desestructuradas de Stockton tenían el mismo sentido porque las actividades requeridas en el laboratorio simplemente no podían ser definidas rígidamente por adelantado. En una tarea tan imprevisible y cambiante como la investigación en tecnologías de la comunicación, había numerosos enfoques para hacer bien el trabajo. En consecuencia, los directivos de Stockton utilizaron un modelo menos estructurado de prácticas formales que dejaba a los científicos del laboratorio en libertad de responder a la situación cambiante de la tarea.

• Las prácticas formales de Akron estaban muy orientadas a las preocupaciones a corto plazo y de fabricación, tal como exigía su tarea. Por ejemplo, los informes formales de producción y las sesiones de revisión operativa eran cotidianas, lo que era coherente con el hecho de que el tiempo de producción de sus productos era normalmente de sólo unas horas.

Por el contrario, las prácticas formales de Stockton estaban orientadas a las preocupaciones científicas y a largo plazo, tal y como exigía su tarea. Los informes y revisiones formales sólo se realizaban trimestralmente, lo que refleja el hecho de que la investigación no suele dar sus frutos hasta pasados de tres a cinco años.

En los dos centros menos eficaces (es decir, la planta de Hartford y el laboratorio de Carmel), las características organizativas formales no se ajustaban a sus respectivas tareas ni mucho menos. Por ejemplo, las prácticas formales de Hartford eran mucho menos estructuradas y controladoras que las de Akron, mientras que las de Carmel eran más restrictivas que las de Stockton. Un científico de Carmel comentó:

Características del clima

Al igual que con las prácticas formales, el clima tanto en Akron como en Stockton, de alto rendimiento, se adaptaba a las tareas respectivas mucho mejor que los climas en los sitios de Hartford y Carmel, de menor éxito.

Percepción de la estructura:

La gente de la planta de Akron percibía una gran estructura, con su comportamiento fuertemente controlado y definido. Un gerente de la planta dijo:

En cambio, los científicos del laboratorio de Stockton percibían muy poca estructura y su comportamiento estaba mínimamente controlado. Tales percepciones fomentaban el comportamiento individualista y creativo que la incierta y rápidamente cambiante tarea de investigación necesitaba. Los científicos del laboratorio de Carmel, que tuvo menos éxito, percibían mucha más estructura en su organización y expresaron la sensación de que ésta les «estorbaba» y dificultaba la realización de una investigación eficaz.

Distribución de la influencia:

La planta de Akron y el laboratorio de Stockton también diferían sustancialmente en cómo se distribuía la influencia y en el carácter de las relaciones entre superiores y subordinados y entre colegas. El personal de Akron sentía que tenía mucha menos influencia sobre las decisiones en su planta que los científicos de Stockton en su laboratorio. La tarea en Akron ya había sido claramente definida y esa definición había sido, en cierto modo, incorporada al propio flujo de producción automatizado. Por lo tanto, había menos necesidad de que los individuos tuvieran voz en las decisiones relativas al proceso de trabajo.

Además, en Akron se percibía que la influencia se concentraba en los niveles superiores de la estructura formal (una distribución jerárquica o «top-heavy»), mientras que en Stockton se percibía que la influencia estaba más repartida entre más niveles de la estructura formal (una distribución igualitaria).

Los miembros de Akron se perciben a sí mismos con un bajo grado de libertad frente a los superiores tanto en la elección de los trabajos que realizan como en la gestión de los mismos por su cuenta. También describieron el tipo de supervisión en la planta como relativamente directivo. Los científicos de Stockton, en cambio, consideraron que tenían un gran grado de libertad frente a sus superiores tanto a la hora de elegir las tareas y los proyectos como de manejarlos de la manera que ellos querían. Describieron la supervisión en el laboratorio como muy participativa.

Es interesante observar que el laboratorio de Carmel, con menos éxito, tenía más decisiones tomadas en la cúpula. Debido a esto, los científicos tenían la clara sensación de que su experiencia particular no se utilizaba de forma efectiva a la hora de elegir los proyectos.

Relaciones con otros:

La gente de Akron percibía una gran similitud entre ellos en cuanto a antecedentes, experiencias laborales previas y enfoques para abordar los problemas relacionados con el trabajo. También percibieron que el grado de coordinación del esfuerzo entre los colegas era muy alto. Dado que la tarea de Akron estaba definida con tanta precisión y el comportamiento de sus miembros estaba tan rígidamente controlado en torno a las líneas automatizadas, es fácil ver que este patrón también tenía sentido.

Por el contrario, los científicos de Stockton percibían no sólo muchas diferencias entre ellos, especialmente en cuanto a educación y formación, sino también que la coordinación del esfuerzo entre colegas era relativamente baja. Esto era apropiado para un laboratorio en el que había una gran variedad de disciplinas y habilidades y los proyectos individuales eran importantes para resolver problemas tecnológicos.

Orientación del tiempo:

Como era de esperar, los individuos de Akron estaban muy orientados a un periodo de tiempo relativamente corto y a los objetivos de fabricación. Respondían a una rápida retroalimentación sobre la calidad y el servicio que la planta estaba proporcionando. Esto era esencial, dada la naturaleza de su tarea.

Los investigadores de Stockton estaban muy orientados a un plazo más largo y a objetivos científicos. Estas orientaciones significaban que estaban dispuestos a esperar la información a largo plazo de un proyecto de investigación que podría tardar años en completarse. Un científico de Stockton dijo:

Este es precisamente el tipo de comportamiento y actitud que augura el éxito en este tipo de tareas.

Estilo directivo:

Por último, los individuos tanto de Akron como de Stockton percibieron que su director general tenía un «estilo directivo» que expresaba más preocupación por la tarea que por las personas o las relaciones, pero esto parecía ajustarse a ambas tareas.

En Akron, la tecnología de la tarea era tan dominante que el comportamiento de los altos directivos que no se centraba principalmente en la tarea podría haber reducido la eficacia del rendimiento. Por otro lado, aunque la tarea de investigación de Stockton exigía un comportamiento más individualista en la resolución de problemas, ese tipo de comportamiento podría haberse segmentado y descoordinado, a menos que el alto directivo del laboratorio centrara la atención del grupo en la tarea global de investigación. Dada la inclinación individualista de los científicos, ésta fue una fuerza importante para lograr la unidad de esfuerzo.

Todas estas diferencias en las características del clima de los dos de alto rendimiento se resumen en el Anexo III.

Al igual que con los atributos formales, las plantas menos eficaces de Hartford y Carmel tenían climas organizativos que mostraban un grado perceptiblemente menor de ajuste con sus respectivas tareas. Por ejemplo, la planta de Hartford tenía una distribución igualitaria de la influencia, percepciones de un bajo grado de estructura y un tipo de supervisión más participativa. El laboratorio de Carmel presentaba una distribución de la influencia un tanto elevada, la percepción de un alto grado de estructura y un tipo de supervisión más directivo.

Competencia Motivación

Debido a la diferencia en las características organizativas de Akron y Stockton, los dos centros eran lugares sorprendentemente diferentes para trabajar. Pero estas organizaciones tenían dos cosas muy importantes en común. En primer lugar, cada organización se ajustaba muy bien a los requisitos de su tarea. En segundo lugar, aunque el comportamiento en las dos organizaciones era diferente, el resultado en ambos casos era un desempeño eficaz de la tarea.

Dado que, como indicamos anteriormente, nuestra principal preocupación en este estudio era vincular el ajuste entre la organización y la tarea con la motivación individual para desempeñarse eficazmente, ideamos una prueba de dos partes para medir el sentido de la motivación de competencia de los individuos en ambos sitios. Así:

La primera parte pedía a un participante que escribiera historias creativas e imaginativas en respuesta a seis imágenes ambiguas.

La segunda le pedía que escribiera una historia creativa e imaginativa sobre lo que haría, pensaría y sentiría «mañana» en su trabajo. Esta prueba se denomina «proyectiva» porque se supone que el encuestado proyecta en sus relatos sus propias actitudes, pensamientos, sentimientos, necesidades y deseos, todo lo cual puede medirse a partir de los relatos.5

Los resultados indicaron que los individuos de Akron y Stockton mostraban un sentimiento de competencia significativamente mayor que sus homólogos de las organizaciones de menor ajuste de Hartford y Carmel.6 Descubrimos que el ajuste organización-tarea está vinculado y es interdependiente simultáneamente con la motivación individual y el rendimiento efectivo de la unidad. (Esta interdependencia se ilustra en el Anexo IV.)

Poner las conclusiones en esta forma plantea la cuestión de la causa y el efecto. ¿El rendimiento eficaz de la unidad es el resultado del ajuste tarea-organización o de una mayor motivación, o tal vez de ambos? La respuesta a estas preguntas es que no creemos que haya ninguna relación única de causa y efecto, sino que estos factores están mutuamente interrelacionados. Esto tiene importantes implicaciones para la teoría y la práctica de la gestión.

Teoría de la Contingencia

Volviendo a los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor, ahora podemos cuestionar la validez de algunas de sus conclusiones. Aunque la Teoría Y podría ayudar a explicar los hallazgos en los dos laboratorios, es evidente que necesitamos algo más que los supuestos de la Teoría X o Y para explicar los hallazgos en las plantas.

Por ejemplo, los directivos de Akron trabajaban en un entorno organizativo formalizado con relativamente poca participación en la toma de decisiones y, sin embargo, estaban muy motivados. Según la Teoría X, la gente trabajaría duro en un entorno así sólo porque se les obligaba a hacerlo. Según la Teoría Y, deberían haber participado en la toma de decisiones y haber sido autodirigidos para sentirse tan motivados. Nada en nuestros datos indica que ninguna de las dos hipótesis fuera válida en Akron.

Por el contrario, los directivos de Hartford, la planta de bajo rendimiento, se encontraban en una organización menos formalizada y con mayor participación en la toma de decisiones, y sin embargo no estaban tan motivados como los directivos de Akron. Los supuestos de la Teoría Y sugerirían que deberían haber estado más motivados.

Una forma de salir de estas paradojas es plantear un nuevo conjunto de supuestos, la Teoría de la Contingencia, que parece explicar los hallazgos en los cuatro sitios:

1. Los seres humanos traen diversos patrones de necesidades y motivos a la organización del trabajo, pero una necesidad central es lograr un sentido de competencia.

2. El motivo de competencia, aunque existe en todos los seres humanos, puede ser satisfecho de diferentes maneras por diferentes personas, dependiendo de cómo esta necesidad interactúa con las fortalezas de las otras necesidades de los individuos, tales como las de poder, independencia, estructura, logro y afiliación.

3. Es más probable que la motivación por competencia se satisfaga cuando existe un ajuste entre la tarea y la organización.

4. El sentimiento de competencia sigue motivando incluso cuando se alcanza un objetivo de competencia; una vez que se alcanza un objetivo, se establece uno nuevo y más elevado.

Si bien la idea central de estos puntos está clara a partir de la discusión anterior del estudio, se pueden hacer algunas elaboraciones. En primer lugar, los psicólogos entienden bien la idea de que cada persona tiene necesidades diferentes. Sin embargo, con demasiada frecuencia los directivos asumen que todas las personas tienen necesidades similares. Para que no se nos acuse del mismo error, sólo decimos que todas las personas tienen la necesidad de sentirse competentes; en este sentido son similares. Pero en muchas otras dimensiones de la personalidad, los individuos difieren, y estas diferencias determinarán la forma en que una persona en particular logra un sentido de competencia.

Así, por ejemplo, las personas de la planta de Akron parecían ser muy diferentes de las del laboratorio de Stockton en sus actitudes subyacentes hacia la incertidumbre, la autoridad y las relaciones con sus compañeros. Y debido a que tenían diferentes patrones de necesidades en estas dimensiones, ambos grupos estaban muy motivados por alcanzar la competencia a partir de actividades y entornos muy diferentes.

Aunque es necesario investigar más a fondo cómo las personas que trabajan en diferentes entornos difieren en su composición psicológica, una implicación importante de la Teoría de la Contingencia es que no sólo debemos buscar un ajuste entre la organización y la tarea, sino también entre la tarea y las personas y entre las personas y la organización.

Otro punto que requiere elaboración es que el sentido de competencia de uno nunca llega a descansar realmente. Más bien, la verdadera satisfacción de esta necesidad está en el propio desempeño exitoso, sin que disminuya la motivación a medida que se alcanza una meta. Dado que los sentimientos de competencia se ven reforzados por el desempeño exitoso, pueden ser un motivador más consistente y confiable que el salario y los beneficios.

Implicaciones para los gerentes

La mayor implicación gerencial de la Teoría de la Contingencia parece descansar en el ajuste tarea-organización-personas. Aunque esta interrelación es compleja, la mejor posibilidad de actuación de los directivos consiste probablemente en adaptar la organización a la tarea y a las personas. Si se consigue este ajuste, parece que se obtendrá tanto un rendimiento eficaz de la unidad como un mayor sentido de la motivación de la competencia.

Los directivos pueden iniciar este proceso considerando el grado de certeza de la tarea, la frecuencia con la que se dispone de retroalimentación sobre el rendimiento de la tarea y los objetivos implícitos en la misma. Las respuestas a estas preguntas guiarán sus decisiones sobre el diseño de la jerarquía de gestión, la especificidad de las asignaciones de trabajo y la utilización de recompensas y procedimientos de control. El uso selectivo de los programas de formación y el énfasis general en los estilos de gestión adecuados les hará avanzar hacia la adecuación entre la tarea y la organización.

El problema de lograr la adecuación entre la tarea, la organización y las personas es algo de lo que sabemos menos. Como ya hemos sugerido, necesitamos investigar más a fondo qué características de la personalidad se ajustan a diversas tareas y organizaciones. Sin embargo, incluso con nuestros limitados conocimientos, hay indicios de que las personas gravitarán gradualmente hacia organizaciones que se ajusten a sus personalidades particulares. Los directivos pueden contribuir a este proceso siendo más conscientes de las necesidades psicológicas que parecen ajustarse mejor a las tareas disponibles y al entorno organizativo, y tratando de configurar los criterios de selección de personal para que tengan en cuenta estas necesidades.

Al defender un enfoque que haga hincapié en el ajuste entre la tarea, la organización y las personas, estamos dejando de lado la cuestión de qué enfoque organizativo -el clásico o el participativo- es mejor. En su lugar, planteamos una nueva cuestión: Para muchas empresas, dadas las nuevas necesidades de mayor autonomía de los empleados más jóvenes y el rápido ritmo de los cambios sociales y tecnológicos, es posible que el enfoque más participativo sea el más adecuado. Pero seguirá habiendo muchas situaciones en las que la organización más controlada y formalizada sea deseable. Esta organización no tiene por qué ser coercitiva o punitiva. Si tiene sentido para los individuos implicados, dadas sus necesidades y sus trabajos, la encontrarán gratificante y motivadora.

Nota final

El lector reconocerá que la complejidad que hemos descrito no es obra nuestra. La deficiencia básica de los enfoques anteriores es que no reconocían la variabilidad de las tareas y de las personas que produce esta complejidad. El punto fuerte del enfoque contingente que hemos esbozado es que empieza a proporcionar una forma de pensar en esta complejidad, en lugar de ignorarla. Aunque nuestros conocimientos en este ámbito siguen creciendo, estamos seguros de que cualquier teoría adecuada de la motivación y la organización tendrá que tener en cuenta la relación contingente entre la tarea, la organización y las personas.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), pp. 34-35 y pp. 47-48.

2. Véanse, por ejemplo, Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (Nueva York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns y G.M. Stalker, The Management of Innovation (Londres, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, «Unhuman Organizations», HBR julio-agosto de 1962, p. 90.

3. McGregor, op. cit, p. 245.

4. Véase Robert W. White, «Ego and Reality in Psychoanalytic Theory», Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (Nueva York, International Universities Press, 1963).

5. Para una descripción más detallada de este estudio, véase John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, tesis doctoral inédita, 1969).

6. Las diferencias entre las dos plantas de contenedores son significativas a 0,001 y entre los laboratorios de investigación a 0,01 (probabilidad de una cola).