Beyond Theory Y

Beyond Theory Y

Under de senaste 30 åren har chefer bombarderats med två konkurrerande metoder för att lösa problemen med mänsklig förvaltning och organisation. Den första, som brukar kallas den klassiska organisationsskolan, betonar behovet av väletablerade myndighetslinjer, tydligt definierade arbetsuppgifter och att auktoritet är lika med ansvar. Den andra, som ofta kallas för det deltagande synsättet, fokuserar på det önskvärda i att involvera organisationens medlemmar i beslutsfattandet så att de blir mer motiverade.

Douglas McGregor gjorde genom sin välkända ”Theory X and Theory Y” en åtskillnad mellan de antaganden om mänsklig motivation som ligger till grund för dessa två synsätt, med följande innebörd:

• Teori X utgår från att människor inte tycker om att arbeta och att de måste tvingas, kontrolleras och styras mot organisatoriska mål. Dessutom föredrar de flesta människor att bli behandlade på detta sätt, så att de kan undvika ansvar.

• Teori Y – integrering av mål – betonar den genomsnittliga människans inneboende intresse för sitt arbete, hennes önskan att vara självstyrande och söka ansvar samt hennes förmåga att vara kreativ när det gäller att lösa affärsproblem.

Det är naturligtvis McGregors slutsats att det senare synsättet på organisation är det mer önskvärda för cheferna att följa.1

McGregors ståndpunkt skapar förvirring för de chefer som försöker välja mellan dessa två motstridiga synsätt. Det klassiska organisatoriska tillvägagångssättet som McGregor förknippade med teori X fungerar bra i vissa situationer, även om det, som McGregor själv påpekade, också finns vissa situationer där det inte fungerar effektivt. Samtidigt har den metod som bygger på teori Y gett goda resultat i vissa situationer, men inte alltid. Det vill säga, varje tillvägagångssätt är effektivt i vissa fall men inte i andra. Varför är det så? Hur kan cheferna lösa förvirringen?

En ny metod

Nyligen utförda arbeten av ett antal studenter inom management och organisation kan bidra till att besvara sådana frågor.2 Dessa studier visar att det inte finns någon bästa organisatoriska metod, utan att den bästa metoden snarare beror på arten av det arbete som skall utföras. Företag med mycket förutsägbara uppgifter presterar bättre med organisationer som kännetecknas av de mycket formaliserade förfaranden och ledningshierarkier som kännetecknar det klassiska tillvägagångssättet. Med mycket osäkra uppgifter som kräver mer omfattande problemlösning är å andra sidan organisationer som är mindre formaliserade och betonar självkontroll och medlemmarnas deltagande i beslutsfattandet mer effektiva. I huvudsak måste cheferna, enligt dessa nyare studier, utforma och utveckla organisationerna så att de organisatoriska egenskaperna passar karaktären på den uppgift som skall utföras.

Men även om slutsatserna från detta nyare tillvägagångssätt kommer att vara begripliga för de flesta erfarna chefer och kan lindra en stor del av förvirringen om vilket tillvägagångssätt som skall väljas, så finns det fortfarande två viktiga frågor som är obesvarade:

1. Hur påverkar den mer formaliserade och kontrollerande organisationen organisationsmedlemmarnas motivation? (McGregors mest talande kritik av det klassiska tillvägagångssättet var att det inte frigjorde potentialen i ett företags mänskliga resurser.)

2. Lika viktigt, ger en mindre formaliserad organisation alltid en hög grad av motivation för sina medlemmar? (Detta är den implikation som många chefer har dragit av McGregors arbete.)

Vi har nyligen varit involverade i en studie som ger överraskande svar på dessa frågor och som, när den tas samman med andra nyligen utförda arbeten, föreslår en ny uppsättning grundläggande antaganden som går bortom teori Y och övergår till det som vi kallar ”Contingency Theory: the fit between task, organization, and people”. Dessa teoretiska antaganden betonar att det lämpliga organisationsmönstret är beroende av arten av det arbete som skall utföras och av de berörda personernas särskilda behov. Vi bör betona att vi har betecknat dessa antaganden som ett steg bortom teori Y på grund av McGregors egen insikt om att teorin Y:s antaganden troligen skulle ersättas av ny kunskap inom kort.3

Studieutformning

Vår studie genomfördes i fyra organisatoriska enheter. Två av dessa utförde den relativt säkra uppgiften att tillverka standardiserade behållare på automatiserade produktionslinjer med hög hastighet. De andra två utförde det relativt osäkra arbetet med forskning och utveckling inom kommunikationsteknik. Varje par enheter som utförde samma typ av uppgift fanns i samma stora företag, och varje par hade tidigare utvärderats av företagets ledning som innehållande en mycket effektiv enhet och en mindre effektiv. Undersökningens utformning sammanfattas i bilaga I.

Syftet var att närmare utforska hur passformen mellan organisation och uppgift hängde samman med framgångsrika prestationer. Det vill säga, ökar en god överensstämmelse mellan organisatoriska egenskaper och uppgiftskrav motivationen hos individer och ger därmed effektivare individuella och organisatoriska prestationer?

En särskilt användbar metod för att besvara denna fråga är att erkänna att en individ har ett starkt behov av att behärska omvärlden, inklusive den uppgift som han ställs inför som medlem av en arbetsorganisation.4 De ackumulerade känslor av tillfredsställelse som kommer av att man framgångsrikt behärskar sin omvärld kan kallas för en ”känsla av kompetens”. Vi såg denna känsla av kompetens när det gäller att utföra en viss uppgift som nyttig för att förstå hur en passform mellan uppgift och organisatoriska egenskaper skulle kunna motivera människor till framgångsrika prestationer.

Organisatoriska dimensioner

Då de fyra studieplatserna redan hade utvärderats av respektive företagsledare som hög- och lågpresterande när det gällde uppgifter, förväntade vi oss att sådana skillnader i prestationer skulle vara en preliminär ledtråd till skillnader i de organisatoriska egenskapernas ”passform” i förhållande till den uppgift som skulle utföras. Men först var vi tvungna att definiera vilka typer av organisatoriska egenskaper som skulle avgöra hur passande organisationen var för den aktuella uppgiften.

Vi grupperade dessa organisatoriska egenskaper i två uppsättningar faktorer:

1. Formella egenskaper, som kunde användas för att bedöma anpassningen mellan den typ av uppgift som man arbetade med och organisationens formella rutiner.

2. Klimategenskaper, eller de subjektiva uppfattningar och inriktningar som hade utvecklats bland individerna om deras organisatoriska miljö. (Även dessa måste passa den uppgift som ska utföras om organisationen ska vara effektiv.)

Vi mätte dessa egenskaper genom frågeformulär och intervjuer med cirka 40 chefer i varje enhet för att fastställa organisationens lämplighet för den typ av uppgift som skulle utföras. Vi mätte också känslan av kompetens hos människorna i organisationerna så att vi kunde koppla samman lämpligheten av de organisatoriska attributen med känslan av kompetens.

Högsta resultat

De viktigaste resultaten av undersökningen belyses bäst genom att kontrastera den mycket framgångsrika anläggningen i Akron och det högpresterande laboratoriet i Stockton. Eftersom de båda utförde mycket olika uppgifter (den förstnämnda en relativt säker tillverkningsuppgift och den sistnämnda en relativt osäker forskningsuppgift) förväntade vi oss, som tidigare framhållits, att det skulle behöva finnas stora skillnader mellan dem när det gäller organisatoriska egenskaper om de skulle kunna prestera effektivt. Och det är vad vi fann. Men vi fann också att var och en av dessa effektiva enheter hade en bättre passform med sin särskilda uppgift än vad dess mindre effektiva motsvarighet hade.

Men även om vårt huvudsyfte i den här artikeln är att utforska hur passformen mellan uppgift och organisatoriska egenskaper är relaterad till motivation, vill vi först utforska dessa enheters organisatoriska egenskaper mer ingående, så att läsaren bättre förstår vad vi menar med en passform mellan uppgift och organisation och hur den kan leda till ett mer effektivt beteende. För att göra detta kommer vi att lägga huvudvikten på kontrasten mellan de högpresterande enheterna (Akron-fabriken och Stockton-laboratoriet), men vi kommer också att jämföra var och en av dessa med dess mindre effektiva motsvarighet (Hartford-fabriken respektive Carmel-laboratoriet).

Formella egenskaper

För att börja med skillnaderna i formella egenskaper fann vi att både Akron- och Stockton-organisationerna passade sina respektive uppgifter mycket bättre än vad deras mindre framgångsrika motsvarigheter gjorde. I den förutsägbara uppgiftsmiljön inom tillverkningsindustrin hade Akron ett mönster av formella relationer och uppgifter som var mycket strukturerat och exakt definierat. Stockton, med sin oförutsägbara forskningsuppgift, hade en låg grad av struktur och mycket mindre exakt definition (se bild II).

Akrons mönster av formella regler, förfaranden och kontrollsystem var så specifikt och omfattande att det fick en chef att anmärka:

Däremot var Stocktons formella regler så minimala, lösa och flexibla att en vetenskapsman, när han fick frågan om han tyckte att reglerna borde skärpas, svarade:

Dessa skillnader i formella organisatoriska egenskaper var väl anpassade till skillnaderna i de två organisationernas uppgifter. Således:

• Akrons mycket strukturerade formella metoder passade till dess förutsägbara uppgift eftersom beteendet måste vara strikt definierat och kontrollerat runt den automatiserade höghastighetsproduktionslinjen. Det fanns egentligen bara ett sätt att utföra anläggningens mycket rutinmässiga och programmerbara arbete; cheferna definierade det exakt och insisterade (genom anläggningens formella metoder) på att varje man skulle göra vad som förväntades av honom.

Å andra sidan var Stocktons mycket ostrukturerade formella metoder lika meningsfulla eftersom de nödvändiga aktiviteterna i laboratoriet helt enkelt inte kunde definieras strikt i förväg. Med en så oförutsägbar och snabbt föränderlig uppgift som forskning om kommunikationsteknik fanns det många tillvägagångssätt för att få jobbet gjort på ett bra sätt. Följaktligen använde Stocktons chefer ett mindre strukturerat mönster av formella metoder som lämnade vetenskapsmännen i laboratoriet fria att reagera på den föränderliga uppgiften.

• Akron’s formella metoder var i hög grad inriktade på kortsiktiga och tillverkningsrelaterade frågor som uppgiften krävde. Till exempel var formella produktionsrapporter och driftöversynsmöten dagliga företeelser, vilket stämde överens med det faktum att genomströmningstiden för deras produkter vanligtvis bara var några timmar.

Däremot var Stocktons formella metoder inriktade på långsiktiga och vetenskapliga frågor, vilket var en förutsättning för uppgiften. Formella rapporter och granskningar gjordes endast kvartalsvis, vilket återspeglade det faktum att forskning ofta inte blir verklighet förrän om tre till fem år.

På de två mindre effektiva platserna (dvs. anläggningen i Hartford och laboratoriet i Carmel) passade de formella organisatoriska egenskaperna inte alls lika bra till deras respektive uppgifter. Hartfords formella metoder var till exempel mycket mindre strukturerade och kontrollerande än Akron, medan Carmels var mer återhållande och begränsande än Stocktons. En forskare i Carmel kommenterade:

Klimategenskaper

Som när det gäller formella metoder passade klimatet i de båda högpresterande Akron och Stockton mycket bättre för de respektive uppgifterna än klimatet på de mindre framgångsrika platserna i Hartford och Carmel.

Uppfattning av struktur:

Människorna på anläggningen i Akron upplevde att de hade mycket struktur och att deras beteende var noggrant kontrollerat och definierat. En chef på fabriken sa:

Däremot uppfattade vetenskapsmännen i Stocktonlaboratoriet mycket lite struktur, och deras beteende kontrollerades endast minimalt. Sådana uppfattningar uppmuntrade det individualistiska och kreativa beteende som den osäkra, snabbt föränderliga forskningsuppgiften krävde. Forskarna i det mindre framgångsrika Carmel-laboratoriet uppfattade mycket mer struktur i sin organisation och uttryckte en känsla av att detta ”kom i vägen” och gjorde det svårt att bedriva effektiv forskning.

Inflytandefördelning:

Akron-fabriken och Stockton-laboratoriet skilde sig också avsevärt åt i fråga om hur inflytandet fördelades och om karaktären på relationerna mellan överordnade, underordnade och kollegor. Personalen i Akron upplevde att de hade mycket mindre inflytande över besluten i sin fabrik än vad Stocktons forskare hade i sitt laboratorium. Uppgiften i Akron hade redan definierats klart och tydligt, och denna definition hade på sätt och vis införlivats i själva det automatiserade produktionsflödet. Därför fanns det mindre behov av att individer skulle ha något att säga till om i beslut som rörde arbetsprocessen.

I Akron uppfattades inflytandet dessutom som koncentrerat till de övre nivåerna i den formella strukturen (en hierarkisk eller ”topptung” fördelning), medan inflytandet i Stockton uppfattades som jämnare utspritt på fler nivåer i den formella strukturen (en egalitär fördelning).

Akronmedlemmarna uppfattade att de hade en låg grad av frihet gentemot överordnade, både när det gäller att välja vilka arbetsuppgifter de arbetar med och när det gäller att sköta dessa arbetsuppgifter på egen hand. De beskrev också typen av övervakning på fabriken som relativt direktiv. Stocktons forskare upplevde däremot att de hade stor frihet gentemot sina överordnade både när det gällde att välja arbetsuppgifter och projekt och att hantera dem på det sätt som de ville. De beskrev tillsynen i laboratoriet som mycket deltagande.

Det är intressant att notera att det mindre framgångsrika Carmel-laboratoriet hade mer av sina beslut fattade på toppen. På grund av detta hade forskarna en bestämd känsla av att deras särskilda expertis inte användes effektivt vid valet av projekt.

Relationer med andra:

Personerna vid Akron uppfattade en stor likhet mellan sig själva när det gäller bakgrund, tidigare arbetslivserfarenheter och tillvägagångssätt för att ta itu med jobbrelaterade problem. De uppfattade också graden av samordning av insatser mellan kollegor som mycket hög. Eftersom Akrons uppgift var så exakt definierad och medlemmarnas beteende var så strikt kontrollerat kring de automatiserade linjerna, är det lätt att se att detta mönster också var meningsfullt.

Däremot uppfattade Stocktons vetenskapsmän inte bara att det fanns stora skillnader mellan dem själva, särskilt när det gällde utbildning och bakgrund, utan också att samordningen av ansträngningarna mellan kollegerna var relativt låg. Detta var lämpligt för ett laboratorium där en stor variation av discipliner och färdigheter fanns och individuella projekt var viktiga för att lösa tekniska problem.

Tidsorientering:

Som väntat var Akrons individer i hög grad orienterade mot ett relativt kort tidsspann och tillverkningsmål. De reagerade på snabb återkoppling om den kvalitet och service som fabriken tillhandahöll. Detta var viktigt med tanke på arten av deras uppgift.

Stocktons forskare var i hög grad inriktade på en längre tidsperiod och vetenskapliga mål. Dessa inriktningar innebar att de var villiga att vänta på långsiktig återkoppling från ett forskningsprojekt som kunde ta flera år att genomföra. En forskare i Stockton sade:

Detta är precis den typ av beteende och attityd som ger framgång i den här typen av uppgifter.

Managerstil:

För det sista uppfattade individerna i både Akron och Stockton att deras högsta chef hade en ”ledarstil” som uttryckte mer oro för uppgiften än för människor eller relationer, men detta tycktes passa för båda uppgifterna.

I Akron var uppgiftens teknik så dominerande att ett högsta ledarskapsbeteende som inte var primärt inriktat på uppgiften skulle kunna ha minskat effektiviteten i utförandet. Å andra sidan, även om Stocktons forskningsuppgift krävde ett mer individualistiskt problemlösningsbeteende, kunde den sortens beteende ha blivit segmenterat och okoordinerat, om inte den högsta chefen i labbet fokuserade gruppens uppmärksamhet på den övergripande forskningsuppgiften. Med tanke på forskarnas individualistiska läggning var detta en viktig kraft för att uppnå enighet i arbetet.

Alla dessa skillnader i klimatkaraktäristika hos de två högpresterande forskarna sammanfattas i bilaga III.

Som med formella attribut hade de mindre effektiva Hartford- och Carmel-anläggningarna ett organisationsklimat som uppvisade en märkbart lägre grad av anpassning till sina respektive uppgifter. Till exempel hade anläggningen i Hartford en egalitär fördelning av inflytande, uppfattningar om en låg grad av struktur och en mer deltagande typ av övervakning. Laboratoriet i Carmel hade en något toppstyrd fördelning av inflytande, uppfattningar om hög struktur och en mer direktiv typ av övervakning.

Kompetens Motivation

På grund av skillnaderna i organisatoriska egenskaper i Akron och Stockton var de två anläggningarna påfallande olika platser att arbeta på. Men dessa organisationer hade två mycket viktiga saker gemensamt. För det första passade varje organisation mycket väl till kraven för sin uppgift. För det andra, även om beteendet i de två organisationerna var olika, var resultatet i båda fallen ett effektivt utförande av uppgiften.

Då, som vi tidigare angav, vårt primära intresse i den här studien var att koppla samman passformen mellan organisation och uppgift med individens motivation för att prestera effektivt, utformade vi ett test i två delar för att mäta känslan av kompetensmotivation hos individerna på de båda platserna. Detta innebär följande:

I den första delen ombads deltagaren att skriva kreativa och fantasifulla berättelser som svar på sex tvetydiga bilder.

I den andra delen ombads deltagaren att skriva en kreativ och fantasifull berättelse om vad han skulle göra, tänka och känna ”i morgon” på sitt arbete. Detta kallas ett ”projektivt” test eftersom det antas att respondenten i sina berättelser projicerar sina egna attityder, tankar, känslor, behov och önskemål, som alla kan mätas utifrån berättelserna.5

Resultaten visade att individerna i Akron och Stockton uppvisade betydligt större känslor av kompetens än vad deras motsvarigheter i de sämre passande organisationerna i Hartford och Carmel gjorde.6 Vi fann att passformen organisation-uppgift samtidigt är kopplad till och beroende av både individens motivation och effektiva enhetsresultat. (Detta ömsesidiga beroende illustreras i bild IV.)

Om man lägger fram slutsatserna i denna form uppstår frågan om orsak och verkan. Är effektiva enhetsprestationer ett resultat av att uppgiften och organisationen passar ihop eller av högre motivation, eller kanske av båda? Är högre motivation för känsla av kompetens ett resultat av effektiv enhetsprestation eller av passformen?

Vårt svar på dessa frågor är att vi inte tror att det finns något enskilt orsakssamband, utan att dessa faktorer är ömsesidigt beroende av varandra. Detta har viktiga implikationer för managementteori och praxis.

Kontingentteori

Vid återgång till McGregors antaganden om teori X och teori Y kan vi nu ifrågasätta giltigheten av vissa av hans slutsatser. Även om teori Y kan bidra till att förklara resultaten i de två laboratorierna, behöver vi helt klart något annat än antaganden från teori X eller Y för att förklara resultaten i fabrikerna.

Till exempel arbetade cheferna i Akron i en formaliserad organisatorisk miljö med relativt litet deltagande i beslutsfattandet, och ändå var de mycket motiverade. Enligt teori X skulle människor arbeta hårt i en sådan miljö endast för att de tvingades att göra det. Enligt teori Y borde de ha varit delaktiga i beslutsfattandet och varit självstyrande för att känna sig så motiverade. Ingenting i våra uppgifter tyder på att någon av dessa antaganden var giltiga i Akron.

Tvärtom, cheferna i Hartford, den lågpresterande fabriken, befann sig i en mindre formaliserad organisation med större delaktighet i beslutsfattandet, och ändå var de inte lika starkt motiverade som cheferna i Akron. Teori Y-antagandena skulle innebära att de borde ha varit mer motiverade.

En väg ut ur sådana paradoxer är att ange en ny uppsättning antaganden, Contingency Theory, som tycks förklara resultaten vid alla fyra anläggningarna:

1. Människor tar med sig varierande mönster av behov och motiv in i arbetsorganisationen, men ett centralt behov är att uppnå en känsla av kompetens.

2. Motivet känsla av kompetens, även om det finns hos alla människor, kan uppfyllas på olika sätt av olika människor beroende på hur detta behov samverkar med styrkorna i individernas andra behov – t.ex. behov av makt, oberoende, struktur, prestation och tillhörighet.

3. Kompetensmotivation har störst sannolikhet att uppfyllas när det finns en passform mellan uppgift och organisation.

4. Kompetenskänslan fortsätter att motivera även när ett kompetensmål har uppnåtts; när ett mål väl har uppnåtts sätts ett nytt, högre mål upp.

Men även om den centrala innebörden av dessa punkter framgår tydligt av den föregående diskussionen om studien kan en del vidareutveckling göras. För det första är idén om att olika människor har olika behov välkänd bland psykologer. Alltför ofta antar chefer dock att alla människor har liknande behov. För att vi inte skall bli anklagade för samma misstag säger vi bara att alla människor har ett behov av att känna sig kompetenta; på detta sätt är de lika. Men i många andra dimensioner av personligheten skiljer sig individer åt, och dessa skillnader kommer att avgöra hur en viss person uppnår en känsla av kompetens.

Så tycktes till exempel människorna i Akron-fabriken vara mycket olika dem i Stockton-laboratoriet när det gäller deras underliggande attityder till osäkerhet, auktoritet och relationer med sina kamrater. Och eftersom de hade olika behovsmönster längs dessa dimensioner var båda grupperna starkt motiverade av att uppnå kompetens från helt olika aktiviteter och miljöer.

Men även om det finns ett behov av att ytterligare undersöka hur människor som arbetar i olika miljöer skiljer sig åt i sin psykologiska sammansättning är en viktig implikation av kontingensteorin att vi inte bara måste sträva efter att få till stånd en passform mellan organisation och uppgift, utan också mellan uppgift och människor och mellan människor och organisation.

En annan punkt som behöver utvecklas är att ens känsla av kompetens aldrig riktigt kommer till ro. Den verkliga tillfredsställelsen av detta behov ligger snarare i själva den framgångsrika prestationen, utan att motivationen minskar i takt med att ett mål nås. Eftersom känslan av kompetens således förstärks av framgångsrika prestationer kan den vara en mer konsekvent och pålitlig motivationsfaktor än lön och förmåner.

Avvikelser för chefer

Den viktigaste ledningsmässiga implikationen av kontingensteorin tycks vila på att uppgiften, organisationen och människorna passar ihop. Även om detta inbördes förhållande är komplext, är den bästa möjligheten till ledningsåtgärder förmodligen att skräddarsy organisationen så att den passar uppgiften och människorna. Om en sådan anpassning uppnås verkar både effektiv enhetsprestation och en högre känsla av kompetensmotivation bli resultatet.

Ledare kan börja denna process genom att överväga hur säker uppgiften är, hur ofta återkoppling om uppgiftens utförande är tillgänglig och vilka mål som är underförstådda i uppgiften. Svaren på dessa frågor kommer att vägleda deras beslut om ledningshierarkins utformning, arbetsuppgifternas specificitet och utnyttjandet av belöningar och kontrollförfaranden. Selektiv användning av utbildningsprogram och en allmän betoning på lämpliga ledarstilar kommer att föra dem mot en anpassning mellan uppgift och organisation.

Problemet med att uppnå en anpassning mellan uppgift, organisation och människor är något som vi vet mindre om. Som vi redan har antytt behöver vi ytterligare undersökningar om vilka personlighetsegenskaper som passar olika uppgifter och organisationer. Även med vår begränsade kunskap finns det dock indikationer på att människor gradvis kommer att dras till organisationer som passar deras speciella personligheter. Chefer kan bidra till denna process genom att bli mer medvetna om vilka psykologiska behov som tycks passa bäst för de uppgifter som finns tillgängliga och den organisatoriska miljön, och genom att försöka utforma kriterierna för urval av personal så att de tar hänsyn till dessa behov.

I och med att vi argumenterar för ett tillvägagångssätt som betonar anpassningen mellan uppgift, organisation och människor, lägger vi frågan om vilket organisatoriskt tillvägagångssätt – det klassiska eller det deltagarorienterade – som är det bästa till vila. I stället väcker vi en ny fråga:

För många företag, med tanke på de yngre anställdas nya behov av mer självständighet och de snabba sociala och tekniska förändringarna, kan det mycket väl vara så att ett mer deltagande tillvägagångssätt är det mest lämpliga. Men det kommer fortfarande att finnas många situationer där den mer kontrollerade och formaliserade organisationen är önskvärd. En sådan organisation behöver inte vara tvingande eller bestraffande. Om den är meningsfull för de inblandade individerna, med tanke på deras behov och deras jobb, kommer de att finna den givande och motiverande.

Slutanmärkning

Läsaren kommer att inse att den komplexitet som vi har beskrivit inte är något som vi själva har skapat. Den grundläggande bristen med tidigare tillvägagångssätt är att de inte erkände den variabilitet i uppgifter och människor som ger upphov till denna komplexitet. Styrkan i den strategi för oförutsedda händelser som vi har beskrivit är att den börjar erbjuda ett sätt att tänka på denna komplexitet, i stället för att ignorera den. Även om vår kunskap på detta område fortfarande växer, är vi säkra på att varje adekvat teori om motivation och organisation måste ta hänsyn till det kontingenta förhållandet mellan uppgift, organisation och människor.

1. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), s. 34-35 och s. 47-48.

2. Se till exempel Paul R. Lawrence och Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Harvard Business School, Division of Research, 1967); Joan Woodward, Industrial Organization: Theory & Practice (New York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns och G.M. Stalker, The Management of Innovation (London, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, ”Unhuman Organizations”, HBR July-August 1962, s. 90.

3. McGregor, op. cit, s. 245.

4. Se Robert W. White, ”Ego and Reality in Psychoanalytic Theory”, Psychological Issues, Vol. III, No. 3 (New York, International Universities Press, 1963).

5. För en mer detaljerad beskrivning av denna undersökning, se John J. Morse, Internal Organizational Patterning and Sense of Competence Motivation (Boston, Harvard Business School, opublicerad doktorsavhandling, 1969).

6. Skillnaderna mellan de två containerfabrikerna är signifikanta vid 0,001 och mellan forskningslaboratorierna vid 0,01 (sannolikhet med en svans).