Kommunikation af din virksomheds mission og vision
Skrivning af missions- og visionserklæringer
Ofte er det virksomhedens ledere eller stiftere, der udarbejder missions- og visionserklæringerne. Dette er logisk, fordi disse personer normalt har den største autoritet, eller måske var de de eneste ansatte i virksomhedens allerførste tid. Missions- og visionserklæringer kan dog ikke stoppe her.
Missions- og visionserklæringer skal udvikle sig i takt med virksomhedens udvikling. Lederne skal lytte til feedback om, hvorvidt virksomhedens kerneværdier, som de er beskrevet i erklæringerne, rent faktisk bliver omsat til praksis i dagligdagen. Som eksempel kan vi henvende os til det, som Sheryl Sandberg, COO for Facebook, engang kaldte “det vigtigste dokument, der nogensinde er kommet ud af Silicon Valley.”
The Netflix Culture Document
The Netflix Culture Document er blevet set mere end 14 millioner gange på SlideShare. Dokumentet blev udarbejdet i fællesskab af Netflix’ grundlægger, Reed Hastings, og hans oprindelige chief talent officer, Patty McCord.
Hvor vi kommer for langt ind i forklaringen af Netflix-kulturdokumentet, er det vigtigt at fremhæve et vigtigt aspekt. I mange henseender fik dokumentet opmærksomhed på grund af lovede frynsegoder, som f.eks. ubegrænset ferie. Netflix er en anden type virksomhed, og mange organisationer kan ikke love elementer som disse til deres medarbejdere. Det svarer på nogle måder til, at virksomheder som Google ofte ligger i toppen af “bedste arbejdsplads”-ranglister, hvor en velkendt refræn er: “Nå, men vi har ikke de penge, som Google har.”
Det har de fleste ikke. Så i stedet for at tænke på et Netflix-kulturdokument i form af de frynsegoder, der tilbydes, skal du tænke i retning af den kultur og de værdier, som det forsøger at definere. Det er langt vigtigere end nogen af de fordele, der er skitseret.
” havde været i et andet firma sammen, og vi kunne ikke lide, hvordan det firma var, da vi forlod det,” sagde McCord til Fast Company. “Det var ligesom alle andre virksomheder.”
McCord og Hastings ønskede at gøre noget anderledes med deres missions- og visionserklæringer, så de startede med at definere tre kategorier:
- Hvad virksomheden skulle værdsætte
- Hvad de selv værdsatte
- Hvad de forventede af medarbejderne
Der var ingen formel proces for, hvordan det udfoldede sig. “Vi tog risici med de menneskelige ting, og vi tog risici med forretningen,” har McCord sagt. De vidste, at de ikke blot ville opregne kerneværdier som adjektiver og navneord, som andre virksomheder havde gjort.
Dermed endte Netflix’ missions- og visionserklæringer med at være veldefinerede.
Visionen for Netflix er:
- Være den bedste globale distributionstjeneste for underholdning
- Licensering af underholdningsindhold over hele verden
- Skabelse af markeder, der er tilgængelige for filmskabere
- Hjælp indholdsskabere over hele verden med at finde et globalt publikum
Netflix betegner sit varemærkeløfte som en “søgen”, hvilket svarer til dets missionserklæring:”Vi lover vores kunder en fantastisk service, vores leverandører en værdifuld partner, vores investorer udsigterne til vedvarende profitabel vækst og vores medarbejdere en stor indflydelse.”
Denne klare definition var i sidste ende til gavn for Netflix’ ansættelsesproces. McCord bemærker: “Kun fuldt ud dannede voksne mennesker ansøger om job her.”
Dette er et fremtrædende eksempel på, at missions- og visionserklæringer gavner den samlede virksomheds- og talentstyringslivscyklus. Andre virksomheder har oplevet succes ved at skabe veldefinerede kulturer omkring deres mission og vision. Og i næsten alle tilfælde er feedback og kommunikation de næste vigtige elementer.
Mission og vision slutter ikke ved udrulning
Det er vigtigt at udarbejde dine missions- og visionserklæringer og udrulle dem til dine medarbejdere. Men det er kun omkring 67 procent af det arbejde, der er nødvendigt for at gøre dem effektive. Den anden tredjedel er at lytte til – og indhente feedback fra – folk i hele organisationen. Her gælder det om at sikre, at adfærden er i overensstemmelse med den mission og vision, du har defineret.
Dette gælder for dine ledere måske mere end for nogen anden. Selvfølgelig har vi alle set eksempler på tvivlsom ledelsesadfærd i erhvervslivet. Men alle i en organisation skal holdes ansvarlige for dens vision og missioner, hvis din kultur virkelig skal betyde noget for alle medarbejdere. Missions- og visionserklæringer danner en ramme for dialogen mellem ledere, medarbejdere og kunder og mellem den øverste ledelse og resten af virksomheden. De giver et fælles udgangspunkt, som alle parter kan samles om, når de skal træffe svære beslutninger og løse konflikter. Og de giver et grundlag for at træffe beslutninger, når der ikke er andre vejvisere let tilgængelige.