A szervezet küldetésének és jövőképének kommunikációja
Küldetés- és jövőképnyilatkozatok írása
Gyakran a vállalat vezetői vagy alapítói készítik el a küldetés- és jövőképnyilatkozatokat. Ez logikus, mert általában ezek az emberek rendelkeznek a legnagyobb hatáskörrel, vagy talán ők voltak az egyetlen alkalmazottak a vállalkozás kezdetén. A küldetés- és jövőképnyilatkozatok azonban nem állhatnak meg itt.
A küldetés- és jövőképnyilatkozatoknak a vállalat fejlődésével együtt kell fejlődniük. A vezetőknek meg kell hallgatniuk a visszajelzéseket arról, hogy a vállalat alapvető értékeit, ahogyan azok a nyilatkozatokban szerepelnek, valóban a mindennapokban valósítják-e meg. Példának okáért forduljunk ahhoz, amit Sheryl Sandberg, a Facebook COO-ja egyszer “a legfontosabb dokumentumnak nevezett, amely valaha a Szilícium-völgyben született.”
A Netflix kulturális dokumentuma
A Netflix kulturális dokumentumát több mint 14 milliószor tekintették meg a SlideShare-en. A dokumentumot a Netflix alapítója, Reed Hastings és a kezdeti tehetséggondozó vezetője, Patty McCord közösen alkotta meg.”
Mielőtt túlságosan belemennénk a Netflix kultúra dokumentumának magyarázatába, fontos kiemelni egy fontos szempontot. A dokumentum sok tekintetben az ígért juttatások, például a korlátlan szabadság miatt kapott figyelmet. A Netflix más típusú vállalat, és sok szervezet nem ígérhet ilyen elemeket a dolgozóinak. Ez bizonyos szempontból hasonlít ahhoz, hogy az olyan cégek, mint a Google gyakran állnak a “legjobb munkahely” rangsorok élén, ahol a jól ismert refrén az, hogy “Nos, nekünk nincs annyi pénzünk, mint a Google-nek.”
A legtöbbjüknek nincs. Tehát ahelyett, hogy a Netflix kulturális dokumentumáról a kínált juttatások szempontjából gondolkodna, inkább a kultúra és az értékek mentén gondolkodjon, amelyeket megpróbál meghatározni. Ez sokkal jelentősebb, mint bármelyik felvázolt előny.”
“Együtt voltunk egy másik cégnél, és nem tetszett nekünk, hogy milyen volt az a cég, amikor eljöttünk” – mondta McCord a Fast Company-nak. “Olyan volt, mint minden más vállalat.”
McCord és Hastings valami mást akartak csinálni a küldetés- és jövőképnyilatkozataikkal, ezért három kategória meghatározásával kezdték:
- Mit kell értékelnie a vállalatnak
- Mit értékelnek ők maguk
- Mit várnak el az alkalmazottaktól
Nem volt hivatalos folyamat, ahogyan ez kibontakozott. “Kockázatot vállaltunk az emberekkel kapcsolatos dolgokkal, és kockázatot vállaltunk az üzlettel kapcsolatban is” – mondta McCord. Tudták, hogy nem akarják egyszerűen melléknevek és főnevek formájában felsorolni az alapértékeket, ahogyan azt más vállalatok tették.”
A Netflix küldetés- és víziónyilatkozatai így végül jól definiáltak lettek.
A Netflix jövőképe a következő:
- A legjobb globális szórakoztatóipari terjesztési szolgáltatássá válni
- szórakoztató tartalmak licencelése világszerte
- A filmkészítők számára elérhető piacok létrehozása
- A tartalomkészítők segítése világszerte, hogy globális közönségre találjanak
A Netflix a márkaígéretét “küldetésként” említi, ami megegyezik a küldetésnyilatkozatával:”Ügyfeleinknek kiemelkedő szolgáltatást, beszállítóinknak értékes partnert, befektetőinknek a tartós nyereséges növekedés kilátásait, munkatársainknak pedig a hatalmas hatás csábítását ígérjük.”
Ez a világos meghatározás végül a Netflix felvételi folyamatának javára vált. McCord megjegyzi: “Csak teljesen kialakult felnőttek jelentkeznek itt állásra.”
Ez az egyik kiemelkedő példája annak, hogy a küldetés- és jövőképnyilatkozatok előnyösek a teljes üzleti és tehetséggondozási életciklusra. Más vállalatok is sikert értek el azzal, hogy jól meghatározott kultúrát hoztak létre a küldetésük és jövőképük köré. És szinte minden esetben a visszajelzés és a kommunikáció a következő lényeges elemek.
A küldetés és a jövőkép nem ér véget a bevezetésnél
A küldetés- és jövőképnyilatkozatok megfogalmazása és bevezetése az alkalmazottak számára fontos. De ez csak mintegy 67 százaléka a hatékonyságukhoz szükséges munkának. A másik harmad az emberek meghallgatása – és a visszajelzések összegyűjtése – az egész szervezetben. Itt arról kell meggyőződni, hogy a viselkedés összhangban van-e az Ön által meghatározott küldetéssel és jövőképpel.
Ez talán mindenkinél jobban vonatkozik a vezetőire. Persze, mindannyian láttunk már példát megkérdőjelezhető vezetői magatartásra az üzleti életben. De egy szervezetben mindenkit felelősségre kell vonni a jövőkép és a küldetés nyilatkozataiért, ha a kultúrája valóban jelenteni fog valamit az összes alkalmazott számára. A küldetés- és jövőképnyilatkozatok keretet biztosítanak a vezetők, az alkalmazottak és az ügyfelek, valamint a felső vezetés és a vállalat többi tagja közötti párbeszédhez. Olyan közös alapot biztosítanak, amelyre minden fél támaszkodhat a nehéz döntések meghozatalához és a konfliktusok megoldásához. És olyan lencsét biztosítanak, amelyen keresztül a döntések meghozhatók, amikor más iránytű nem áll könnyen rendelkezésre.